产品经理如何准备晋升答辩
我们公司最近在组织晋升答辩，一个下属在准备晋升，找我帮他准备一下。其实不管是产品还是运营，晋升答辩都有一些“套路”。
参加晋升答辩时，你一进那个会议室，你开始讲第一句话，整个述职就已经结束了。为什么？因为你在场外做的工作，影响到你的成功率大概有30%-40%。你认不认识某些评委，你在公司里面的影响力多大，你的老板会不会给你讲一段特别好的推荐词，这些东西都很重要。
有20%-30%左右是你在现场发挥的状态。你的状态和气场，如果让评委能感觉到你了如指掌，你不怵不害怕，不要畏畏缩缩的，为什么？你如果未来要承担更大的职责，带更大的团队，你天天像个小兵一样的样子，你就不能当将。兵是兵将是将，你想当将你就要努力的让自己从容冷静下来。
其余的20%-30%是你讲的内容。
对于低级别的同学来讲，你能把所做的事儿大概的讲明白，把关键数据摆清楚：一个是你选择数据指标选择合不合适，第二是你对这个数据的敏感，最后得到的结果，是否能够有个逻辑性的推论，最终大家听起来觉得OK。
高级别的同学，就得讲点整体感的感觉，如果光讲你自己那块事，你的级别就上不去。如果是P7或者P8的同学，你要讲对整个业务的思考怎么样，再拆你自己为什么希望你的团队先做这些事，结果如何，从宏观面看对整体的影响如何。然后要选择一些偏业务的数据来告诉大家，这件事的产出如何。
但是你不能说这个数据是我跟业务一起完成的，我不清楚我的影响有多大——等于你对这件事的掌控力变弱了，这样肯定不行。你需要知道你做的工作在整个事情里面产生的影响力大概有多大，怎么量化，这是第一点。
第二点是讲整个流程跑下来，你帮大家解决了哪些困难和问题。
第三点讲你有什么发现。
答辩的时候，不能讲常规工作，比如说3天时间写PRD，6天时间过方案通过审核等等，你讲这些大家都很烦。但是如果你讲，我发现有个地方当时没有注意到，所以又怎么做的，尽量引入一些案例，引入你在整个过程中的思考，这样去讲，最后你再呈现整体性的结果和数据，就会让大家感觉到你对工作的控制力很强。
很多人觉得，讲自己不好的这个点还挺难把握的。
我的建议是，你要讲某个事，你有哪些不足，但是，你在这件事情上得到了一些什么经验，得到了什么教训。我们讲做的不好的地方一定不是自己能力差而做的不好，而是比如时间局促，或者在认知的边界、沟通上存在一些小问题，导致有一些分歧或者没有预料到的结果。这叫客观上的不好，这种大家都能接受。
这类问题可能大家都会有，但是你要讲你的领悟，第一我认为未来肯定不会再犯类似错误；第二我想到了这种错误的产生原因可能是什么，我们是否可以举一反三的在其他的地方做一些思考，并且变得更好。比如你是带人的，你可以把这个思考变成一个“我如何提升我的管理能力”的东西。
我并不是教大家包装自己，你如果真的意识到了那是个问题，你就要讲出来，然后讲我如何思考如何改进它，如何防止未来不要再出现。
下面做评委的人，他们都是级别很高或者能力很强的人，在他们的生涯中不是没有犯过错误，但他们都是知道如何改进自己的人，以及他们知道要永远对自己做的事有敬畏之心，这个是能力的提升。如果他们从你述职中听到，你一直在说自己做的好，团队做的好，他们就会很反感，会觉得你这个人没有自省。
你在讲自己这些反省时，这件事已经过去了，难道现场评委还会当场追责吗？当然不可能。他们想听的是你的复盘能力和思考力，即便你有一些小瑕疵，但是你还是愿意努力承担。他们想听的是这种态度。
我这个下属按照我教他的套路，成功晋升到P8，并且是当场4个人中唯一顺利晋升的人。
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