编辑导读：做一个产品经理最重要的是两点：到用户中去、从用户中来。本文从这两方面讲述产品经理该如何寻找种子用户和解决问题。推荐想了解产品经理这个职业的朋友阅读。一起来看看吧。
在我系统学习产品经理的知识之前，我对一个“好产品”的认识是“大庇天下寒士俱欢颜”，也就是要覆盖到所有的用户并且功能越多越好，即“大而全”；在学习了一些产品课程，读了一些产品方面的书，比如《精益数据分析》、《增长黑客》之后，我对“好产品”的认识发生了转变，认为“一屋不扫，何以扫天下”，即能服务好一部分用户的产品，也是好的产品，即“小而精”。
一个产品不论最后是“扫一屋”还是“扫天下”，都是从“扫一屋”开始的，当然，这里指的是产品覆盖一部分用户。这篇文章会介绍如何才能“服务”好用户，用一句话来概括，即“到用户中去，从用户中来”。
这篇文章的篇幅有点长，内容有点多，于是，先帮你对文章内容做一下总结：到用户中去的目的是了解用户的行为、需要以及背后动机，从而找到真正要解决的问题；从用户中来，指的是产品设计应该建立于用户研究与事实之上，而非臆想的假设，从而找到问题的解决方法。
一、到用户中去
到用户中去有两个问题，第一个是到哪些用户中去，第二个去了做什么。第一个问题的目的是弄清楚产品是为谁而设计的；第二个问题的目的是弄清楚用户的真正需要。
到哪些用户中去？产品为谁而设计？
如同人的生老病死一样，一个产品从诞生走向衰老的过程中，也经历了不同的生命周期，即导入期、发展期、成熟期和衰退期。早在导入期阶段，产品经理就要到用户中去，因为这一阶段在很大程度上决定了产品之后的目标用户群以及走向。
2007年9月，在Facebook发布开发者平台后不久，麦克·格林菲尔德创办了这样的一个产品“它允许你将Facebook好友分类到不同的圈子，以便进行指定圈子的分享”。
到2008年中，这个“朋友圈”已经有1000万用户，但是只有不到20%的圈子在创建后有过活动的迹象。在经过数据分析后，麦克发现有一个用户群体在其他群体活跃度较低的情况下，撑起了整个产品的用户参与度，它就是妈妈群体。于是，在六月份，“朋友圈”转型成为了一款“妈妈圈”社交产品，并摆脱了对Facebook的依赖，成为一家独立的网站。
对于“朋友圈”这个初创产品来说，麦克选择了到“妈妈们”中去，这些”妈妈们“又称为种子用户。对于导入期的产品来说，当务之急是验证产品模式，修正产品定位。这个阶段的产品要到种子用户中去，及时获取来自种子用户的反馈，尽可能缩短每个版本迭代的时间，快速完善产品，打磨出一个能够基本满足用户需求的产品，这也是“精益创业”的核心。
因此，种子用户的质量就很重要，注意是质量，不是数量。高质量种子用户有这么几个特点：痛点要比一般用户更强烈；对产品持有耐心，即使产品不完美也愿意使用；愿意为产品的改善提供建议。
既然，种子用户这么重要，应该如何寻找呢？
可以首先考虑你周边的人，比如你的家人、朋友、同学、同事等；如果周边人的反响不是很好，可能要考虑修正产品方向；如果反馈还不错，就要广撒网，比如借助双微（微博微信）、各种自媒体号（搜狐号、熊掌号、头条号、百家号等等）、各种论坛贴吧、较大的垂直社交平台（知乎、豆瓣）、各大短视频或直播平台（抖音、快手、斗鱼等）；在这些社交平台中不断去发布自身产品或者品牌有关的内容，最终引流到自己的社群内；也可以与意见领袖进行合作，让他们帮忙宣传。种子用户的数量不要追求过多，100至1000这个范围内就差不多，重要的是质量。
对于发展期、成熟期以及衰退期的产品来说，产品较为稳定，用户群体比较固定，用户画像也比较清晰，这时候可以相对容易的接触到用户。在到用户中去之前，首先要确定目的以及要到哪些用户中去。比如，目的可以是“了解用户的行为和偏好”，“了解用户的痛点”，“了解用户在使用产品过程中的问题”；对于用户的筛选，可以设置一些条件，比如性别、年龄、地区、职业。用户可以从自己产品的用户中筛选，也可以借助第三方来寻找用户。用户研究的方法也非常多，比如调查问卷、用户访谈、焦点小组、可用性测试等。
这些调研方法在此不再赘述，只强调几个注意事项：
- 想其所想，感其所感，帮其所需：用户所反馈的建议是基于自身的体验和需求提出的，所以有其局限性；尽管提出的需求有瑕疵或实现不了，我们也不能一棍子打死，而是要尽量找出他们话语的逻辑性和合理性，鼓励他们说出隐藏在需求背后真正的痛点和需要，以及他们觉得理想的解决方案；产品经理需要思考有无替代方案，有的不能100%解决，解决80%，对用户来说也是可以接受的
- 多听多记少说：主角永远是用户，要鼓励用户多说；在进行场景描述时，要把握“人物、时间、地点“三个要素；用户提到的解决方案要详细记录，因为用户创造的方案有时是最贴近用户的
- 察颜观色：关注用户的表情、语气；尤其是在说到某件事时，如果发生较大变化，是需要着重记录
用户调研得到的原始信息是杂乱无章的，借助一些思维工具、框架可以帮助我们抓住重点，理清思路。
共情图可以帮助将用户调研分解成可消化的信息片段，从中提取关键的想法、感受、特征，从而实现对用户调研的总结。共情图可以从四个部分去做，即所说、所做、所想，所感。所说，就是用户所说的与产品相关的话，要逐字进行引用，不要对其进行总结，否则可能会引入偏差。
比如一个滴滴司机可能会说“定位太不准了”；所做，即用户在完成目标、克服挑战的所采取的步骤、动作，比如滴滴司机提醒乘客系好安全带；所想，即用户的想法。用户尽管没有口头表达，但可能通过肢体语言、语气或其他明显的方式进行表达；所感，即用户表达出的感受，比如愤怒、沮丧、兴奋等。
如果用户没有明确表示TA的感受，也可以直接问他们。为调研过的每个人建立共情图，可以更好理解用户；之后，可以对共情图进行聚合，即聚合有相似表达的共情图，从而发现某个细分人群。
在梳理共情图的时候，也要注意挖掘用户的痛点。痛点是指任何使用户感到沮丧并阻碍用户获得他们所需的用户体验问题。比如某个app的字体太小、某个按钮没反应、将商品加入购物车时提示没有了等。痛点可以分为四类，依次是金钱类(比如一篇文章看了一半，剩下的突然要求付费)、产品类(app充斥虚假信息)、流程类(在将商品加入购物车时，提示产品没有了)、支持类(在遇到问题时，得不到支持)。
在有了聚合的共情图以及痛点之后，就可以对这一群人建立用户画像。用户画像是对用户的人格化，包含人口统计学信息(性别、年龄、职业、地域)、爱好、日常生活足迹、个人目标等，它反映了用户的生活方式，并代表一个用户群体的需求。
一款购物app的两个可能的用户画像如下：
在制作用户画像的同时，提炼出影响产品的最核心因子，从而根据核心因子对用户进行分类。以上面的两个用户画像为例，提炼出的核心因子可能是价格和质量。
“核心因子提炼需要一个比较长时间的抽象过程，它的结果取决于产品设计者对用户的理解程度。不同的设计者可能会以完全不同的核心因子去定义同一类产品。如果你能够获取足够多且真实的用户样本，你能提炼出的核心因子一定也更加准确”。在对用户进行分类后，我们可以对用户分类排一下优先级，从而聚焦优先级较高的用户群体。
用户体验地图是用户实现目标的一系列步骤，它可以让我们以用户角度，体验用户使用产品的全流程；可以将抽象的痛点具体到使用产品的某一阶段，从而进行针对性的设计。女生打车去机场为例，流程可以拆解为预约、叫车、上车、行驶、下车前、下车后。预约阶段的痛点可能是找不到接单的司机，因此对此进行针对性的改进。用户体验地图是对各个流程的梳理，是对产品流程的具像化，在这个过程中，很有可能找到之前没有发现的痛点。
以上的内容覆盖了“到用户中去”这一部分，即明白产品为哪些用户设计以及他们的需要到底是什么。接下来的内容会介绍如何“从用户中来”。
二、从用户中来
在了解了用户的痛点和需要之后，需要将他们转换成的问题。
问题是一个未被满足的需要，如果得到满足，就可以满足用户的目的，通过“问题”的角度，可以挖掘出用户无法表达的更深层次的需求。汽车的发明者亨利-福特有句名言：“如果我问人们想要什么，他们会说是更快的马。”如果从需求的角度来看，福特的客户认为他们需要的是更快的马；但切换到问题的角度，就是“更快地从一个地方到另一个地方”。
一个问题示例可能是这样的“新手妈妈们需要一种方式来感受到与妈妈团体的联系，因为她们要花大量的时间与婴儿独处，最终会感到孤独和寂寞”。一个好的问题陈述既可以聚焦到焦点，又给设计人员留出创造空间。同时，它也帮助团队成员对齐目标，毕竟每个成员脑袋中对于产品最终形态的想象是不一样的。
可以使用5W1H方法来定义一个问题，如下：
- Who(用户)： 谁在经历这个问题？能否进一步明确这个用户，比如按人口统计学、用户画像、动机进行明确
- what(是什么)：问题是什么？要满足的需求是什么？要缓解的痛点是什么？
- why(为什么)：为什么这个问题值得解决？它能给用户带来什么价值？它能给企业带来什么价值？
- when(什么时候)：用户什么时候会使用产品？多久使用一次？使用一次的时长是多少？
- where(场景)：问题发生的上下文环境是什么？地点是什么？是在一个物理空间还是数字空间？还有谁参与其中？
- How(怎么做)：解决问题的方式是什么？操作路径是怎样的？
一个问题陈述的模版：我是一个(用户画像)，想要(需要),但是遇到了问题(痛点)因为(原因)，从而让我感受到(情感反应)。示例，我是一个(新手妈妈)，我想要(照顾好我的孩子)，但是(我不确定自己能否做好)，因为(我总是一个人在家并且找不到人来交谈)，从而感受到(孤独与隔绝)。
在明确问题后，就转入方案设计阶段，即How(怎么做)。这个阶段属于创意阶段，不用担心创意是正确或错误，不用担心创意的实现情况，而是尽量多想。
竞品分析是其中的方法之一，可围绕用户体验五要素去做竞品分析，从而对竞品进行体验，找到可以借鉴的地方以及不好的地方。只包含五要素的精品分析是非常主观的，比如评价竞品的用户体验，这时候可以涵盖一些客观的数据，比如用户的评价，使用产品的用户数量等。
HMW，即How Might We…, 是一种可以将问题转化为解决方案的思考框架，它包含五大思考方向，分别是正面鼓励(积极)：如何让用户提升自己来解决问题；反面刺激(否定)：如何让用户明白不行动的负面影响；偷梁换柱(转移)：如何让他人解决这个问题进而解决用户的问题；各个击破(分解)：如何把大问题分解成两三步，分而治之；脑洞大开(突破)：有什么以前不敢想的方案。以打疫苗为例：
问题：排队打疫苗太麻烦了。
正面鼓励：
- 如何让用户更加积极排队打疫苗：现在有些城市推广打疫苗送钱、送礼物
- 如何让用户更舒适排队：提供座位
- 如何让用户更方便的预约疫苗：线上预约
反面刺激：让大家了解到不打疫苗的负面影响
偷梁换柱：如何让大家错峰打疫苗，比如老人工作日打
各个击破：线上提前预约；等到你的时候提前通知
脑洞大开：让疫苗去找用户，上门施打
接下来，就要对列出的方案进行筛选，筛选标准可能是技术上能否实现；时间和金钱成本是否有限制；是否可以带来商业利益；是否符合产品的价值观。同时，还要回顾用户画像和用户旅程图，确保方案是真的帮助用户解决了问题。
至此，这篇文章介绍了产品经理如何到用户中去，如何从用户中来。