处理需求是每一位产品经理都需要面对的基础工作,如何安排好各个需求的排期?怎样合理安排工作?本文作者将结合自身工作经验和相关理论,为你讲解需求管理是什么,以及如何进行有效的需求管理,希望对你有帮助。

作为一名B2B产品经理,我的岗位主要职责之一就是需求管理。在我每天的工作中,我面临的主要挑战在于需要同时支持内部多个业务线,并为外部客户提供高度个性化的定制服务。这意味着,我的需求管理工作需要应对各种复杂场景,如内外部需求的平衡、多个业务线的协调以及多个开发团队的协作。

在本文中,我将结合自身工作经验和相关理论,为你讲解需求管理是什么,以及如何进行有效的需求管理。无论您是一名产品经理,还是对需求管理感兴趣的读者,我相信这篇文章会对您的工作和学习有所帮助。

一、需求管理是什么

首先,需要明确一个观点:需求管理并不仅仅是简单地管理需求优先级。真正的需求管理是涉及需求的整个生命周期,其中包含需求产生、需求分析、需求优先级、需求开发与测试、需求验证、需求结项以上六个方面。因此,只有同时关注以上六个方面,才能算得上真正全面的需求管理,也只有这样才能确保需求管理的有效性。

接下来,我们从上述六个方面出发,为您逐层进行分析和阐述需求管理的实现途径。请您仔细阅读每个方面的内容,以全面提高您对需求管理方案的认识和理解。

二、需求产生

2.1 需求来源

B2B产品经理的需求来源渠道众多,主要渠道有:业务部门、外部客户、研发、产品、运营、运维、老板等等。

上述渠道产生需求大致原因如下:

  • 业务部门:制定业务目标时,当发现产品功能无法支持业务目标实现,则会产生需求。
  • 外部客户:新的业务合作或已合作业务进行优化时,则会产生需求。
  • 研发部门:技术升级或技术架构调整,当需要产品经理配合时,则会产生需求。
  • 产品部门:产品经理自驱进行产品功能建设或重构时,则会产生需求。
  • 运营、运维部门:日常运营和运维时发现用户使用问题或可优化功能时,则会产生需求。
  • 老板:参加某些论坛或高层交流等情况时,则会产生需求。

2.2 需求产生过程

接下来,以需求产生最多的渠道且最典型的“业务部门“为例,深入剖析需求产生的的底层逻辑。

首先,业务目标是需求的起点。业务为了自身发展,制定业务目标。业务为了完成目标,就会制定相应的业务策略,即行动路径,以达成目标。但这期间可能会发现,现有系统能力不支持业务的策略,不能支持达成目标,就会产生业务痛点。

业务痛点是代表在完成业务目标时,在行动过程中遇到了问题或障碍。但是在业务中,不同的人对痛点的认知和理解是存在差别的,高层管理者更清楚自己的业务痛点以及对目标的影响程度,而基层员工对痛点的理解更多停留在操作层面和自我层面。因此,业务痛点和业务目标关联性越强,越容易得到重视,也最容易产生业务需要。而对业务目标影响不大的痛点、业务可以忍受的痛点、甚至业务自己都不知道的业务痛点,反而极少产生业务需要。

业务需要是源于业务痛点的一种感觉缺失的状态,业务为了满足自己的需要,就会寻找解决方案。如果发现这个业务需要可通过内部流程优化、人工处理等方式暂时解决,那么就不会产生业务需求,只有当业务内部无法解决时,需要依靠外部(产品经理)解决时,才会产生业务需求。

综上,这个由“业务目标→业务策略→业务痛点→业务需要→业务需求”的转化过程,是产生需求的底层逻辑。

产生业务需求(MRD)需三个条件:

  • 系统现状不满足业务策略或计划。
  • 业务认为痛点必须当下解决。
  • 自己无法解决,只能寻找产品解决。

由此及彼,其它渠道也遵循上述需求产生的底层逻辑,读者可以把上述图片中“业务”替换为“其它渠道目标”进行理解。如:外部客户因某个业务增长目标,产生新的需求;研发因为某个降本增效的研发目标,产生新的需求;运营部门因为某个体验运营目标,产生新的需求等等。

三、需求分析

产品经理承接来自各渠道的需求,并且投入大量精力实现业务需求。但是,却经常出现需求中途废止、上线后不符合业务诉求、未取得预期结果等问题。虽然造成以上问题的原因很复杂,但其中一个最关键的因素就是产品经理错误地分析了业务需求。

需求分析是什么?需求分析是:通过分析需求产生过程,识别真正的需求并排除虚假的需求。其中,分析需求产生过程,就是分析“目标→策略→痛点→需要→需求”的过程。那么,如何进行有效的需求分析呢?接下来,我介绍两种需求分析方法,都是产品经理日常工作中常用的方法。

方法一:使用5why分析法分析需求产生过程

首先,我们从高维度进行需求分析,即对需求产生过程进行分析。从需求产生过程来看,一个业务需求的形成,到最终传达至产品经理,是需要经过漫长的流程和多重决策,信息在传递过程中必然会失真。我们可以通过5why方法,分析过程是否存在问题,以保证需求的真实可靠。

因此,产品经理在分析需求产生过程时,可以尝试问以下问题:

  • 业务目标是否合理?目标是否过高或者过低?是否可量化?
  • 实现业务目标的策略,是正确路径么?
  • 业务痛点真实么?是高层的痛点,还是基层员工的痛点?现状无法满足么,还是他们不会操作?真的影响业务策略么?
  • 业务需要是对业务痛点的真实反馈么?必须现在解决么?
  • 业务需求的方案是唯一解决方案么,合理么?业务内部不能自行解决么?
  • 上线后能否助力目标达成?能为目标贡献多少?投入产出比合理么?

以上罗列的问题仅抛砖引玉,建议产品经理在实践中尝试从不同角度、不同环节进行分析,锻炼需求分析的能力。

方法二:使用“场景、角色or系统、流程”分析方法

接下来,我们从细维度进行需求分析,即对需求内容进行分析。首先,使用“场景、角色、流程”方法,进行业务流程梳理,从而设计出正确、合理、可执行的业务流程。其次,使用“场景、系统、流程”方法,并结合产品架构能力,将业务流程设计成正确、合理、高效的系统流程。通过以上两个方法,可以产出业务流程图和系统流程图,是产品经理设计方案的关键内容。

案例:

业务背景:我司属于物流平台公司,面向物流市场中大客户及中小客户销售物流服务产品,为客户提供物流配送及仓储行业解决方案。因此,需要与客户签约,并进行合同单据管理,以作为合同物流凭证。

首先,通过“场景、角色、流程”梳理业务流程。从中发现大客户与中小客户合同签约流程不同,大客户流程更复杂、更长,而中小客户流程相对简化和标准。如下图:

最后,通过“场景、系统、流程”设计系统流程。(此处作者有意简述,实际业务场景、系统角色会更加复杂。且针对业务流程与系统流程如何制作,此处不再进行详述,读者可以参考BRD、PRD写作规范进行学习。产品架构能力可参考作者之前文章:https://www.woshipm.com/pd/5794522.html

四、需求优先级管理

从需求优先级的表象看,是在对需求进行排序和取舍,但其背后的实质是:协同业务、研发、测试等部门达成目标一致, 且高效、合理的利用资源,从而 保证目标达成。

产品经理作为需求优先级管理主要负责人,在协同各方目标达成一致以及进行资源分配时,面临的难点主要有以下几个方面:

其一,多部门间的目标取舍、排序问题。需求会同时来自多个渠道,会存在多个目标,如业务、产品、研发、运营等目标,对不同部门间的目标取舍、排序是很困难的。

其二,多业务线间的目标取舍、排序问题。面对不同业务线时,当不同业务线的发展阶段不同、业务规模大小不同时,对不同业务间的目标取舍、排序是很困难的。(该问题虽被第一点包含,但此处仍被提及,是因为相比多部门间的目标取舍,它更难)

其三,多目标并行时资源分配问题。需求虽有先后顺序,但实际工作中都是多需求并行。所以,如何分配资源并保障多目标都完成是很困难的。

其四,临时且紧急需求的处理问题。临时且紧急需求会对现有排序造成巨大冲击,导致需要重新排序、重新分配资源。因此,既要处理已排好需求,又要满足紧急需求是很困难的。

通过以上难点不难看出,需求优先级管理考验的就是:当产品经理面对跨业务线、跨部门 等复杂场景时的 协同沟通能力。

接下来,重点介绍两个需求优先级管理方法:定量分析法和定性分析法。首先,要先声明一点,需求优先级管理工作是十分复杂的,上述两个方法仅能起到辅助作用。若想做好需求优先级管理工作,仍需先具备优秀的协同沟通能力,再结合方法的使用才可做好。

4.1 定量分析法

优先级的评估如果仅凭个人感性判断的话,会很难让多位相关方对优先级达成一致。为了尽量避免个人喜好或偏见带来的影响,我们需要引入更科学的方法,通过综合评分打分评价法(或加权求和法)来对需求优先级进行量化。具体步骤如下:

第一步:确定标准。选取和制定优先级衡量标准时,要与其它部门充分沟通,确保衡量标准得到多方认可。

案例:以某工作单位为例,优先级衡量标准有“目标类型、需求来源、重要&紧急程度、收益类型”4个,其中,每个标准下子类目有:

目标类型:公司战略目标、业务战略目标、产品目标、迭代优化目标等。

需求来源:业务部门、外部客户、研发部门、体验部门等。

重要&紧急程度:重要紧急、重要不紧急、不重要紧急、不重要不紧急。

收益类型:业务规模增长类、效率提升类、体验提升类、创新类等。

第二步:确定打分标准。制定各标准及标准子类目分值,也要与其它部门充分沟通,并得到多方认可。

案例:仍以上述单位为例,共计4项标准,总分数为80,每个标准均为20分。其中:

  • 目标类型(公司战略目标-20分、业务战略目标-15分、产品目标-10分、迭代优化目标-5分)
  • 需求来源(业务部门-20分、外部客户-20分、研发部门-10分、体验部门-5分)
  • 重要&紧急程度(重要紧急-20分、重要不紧急-15分、不重要紧急-10分、不重要不紧急-5分)
  • 收益类型(业务规模增长类-20分、创新类-15分、效率提升类-10分、体验提升类-5分)

针对打分标准,有以下几点补充说明:

  • 需求优先级管理中,“综合打分评价法”相比“加权求和法”应用的更多,因为不同标准间相关性较差,标准间不同权重与实际情况不符。如:目标类型与需求来源之间,无法制定谁的权重更高。
  • 综合打分评价法的分值问题。采取各标准分值相同策略,理由同上。如:若目标类型为30分,需求来源10分,这样划分是不合理的。
  • 加权求和法使用问题。常见应用于各标准之间可区分重要程度的场景下,读者可以依据实际情况采用。如:A30%+B20%+C20%+D30%=100%。

第三步:打分。针对不同需求进行打分,确定最终得分。

案例:以上述单位为例,最终打分结果如下:

针对打分,有以下几点补充说明:

  • 打分的前提是:只有详细了解需求的目标、收益等信息后,才能做出客观、正确的判断。
  • 打分的结果要定期回顾与评估。因为外部环境时刻都在发生变化。如:不紧急需求变成紧急需求、业务部门目标变成公司战略目标等,分值在变化。

4.2 定性分析法

需求优先级管理仅依靠定量分析法,是不能解决全部问题的。因为,定量分析法不能覆盖全部场景。所以,为使得需求优先级管理更加全面、合理、灵活,还需要使用定性分析方法。

定性分析法属于感性的判断,笔者认为定性分析法更多的是来自经验的积累,凭借“经验”进行需求优先级管理。我总结了以下经验,分享给读者:

  • 开发周期短的需求,可以搭车其它相关项目或见缝插针进行开发。
  • 产研需求可选择搭车业务需求,通过一个需求,达成多目标。
  • 产品方案设计时,要考虑产品长期规划目标。说服业务接受更长周期但更合理的产品方案,既满足业务目标,又能达成产品长期规划目标。
  • 重点关注“重要不紧急”需求,避免变成“重要紧急”需求。
  • 周期较长的需求,若上线时间紧张,可采用分批次、分阶段实现。
  • 老板或客户的紧急需求。首先,不要盲目执行和推进。其次,尝试与老板、客户沟通了解背景及原因等。最终可能发现是伪需求或非紧急需求。
  • 资源紧张无法按期望上线时,可以尝试运营、业务线下方案临时兜底。
  • 建议优先处理外部客户需求,再处理内部需求。一方面以客户为中心,避免客户投诉或流失,另一方面,内部需求属于内部矛盾,可以关起门来解决。
  • 线上BUG不要进入需求池管理,而应及时解决。

五、需求开发与测试

需求进入开发测试阶段后,大部分产品经理认为无需进行需求管理工作,只需等待上线即可。其实不然,若在该阶段出现延期、开发测试质量等问题,仍会影响需求的交付。因此,在该阶段,需求管理工作仍必不可少!

接下来,分别从“需求开发”与“需求测试”详述产品经理应做哪些需求管理工作,以保证需求顺利交付。

5.1 需求开发

在需求开发阶段,产品经理要重点关注以下两点:其一,关注开发是否按计划进行,有无风险。其二,关注开发质量,保证高质量交付。

首先,关于第一点。产品经理应熟练掌握项目管理相关技能,并对需求进行常态化项目管理。例如组织产、研、测日站会、项目周会、需求进度沟通会等。通过定期与研发盘点开发进展及问题,从而提前识别风险,并及时采取措施,避免延期。

其次,关于第二点。虽然产品经理不参加开发工作,无法直接为代码质量负责,但可以通过建设合理的开发流程,以实现高质量的交付。建议:①增加“技术方案概要设计、技术方案详细设计”评审环节,且产品经理参与评审,把控技术方案符合产品诉求。②增加“代码评审”环节,架构师参与评审,把控代码质量。(Ps:如果读者公司没有以上流程,产品经理可以发起流程变革,但确实无法增加,那么只能自求多福了。)

5.2 需求测试

在需求测试阶段,产品经理要重点关注以下两点:其一,关注测试是否按计划进行,有无风险。其二,关注测试质量,保证高质量交付。

首先,关于第一点。参考上文需求开发第一点。读者可同时管控开发、测试进展及问题。

其次,关于第二点。建议:

  • 增加“测试用例评审”环节,且产品经理参与评审,把控测试场景覆盖全部功能场景。
  • 要求测试人员记录并反馈测试问题,并追查问题产生原因,以提升产品、研发、测试质量。
  • 测试完成后,产品经理要进行线上验收。

六、需求验证

这个环节是最容易被产品经理忽略的环节。大多数产品经理认为,需求上线后就完成了自己的工作,对需求目标是否达成不太关心,并将这视为业务部门的职责。然而,这种想法往往会导致我们错失成功的机会。所以,作为产品经理,我们必须“以始为终”,始终牢记需求的初衷,在需求验证环节中确保需求目标得到充分的实现。只有这样,我们才能最终摘取成功的果实,也才能让需求管理的旅程更加完美圆满!

接下来,讲解在需求验证阶段,产品经理应该采取哪些需求管理工作。

首先,产品经理应该重点关注和参与“三个计划”的制定与执行。“三个计划”即:灰度计划、推广计划、运营计划。虽然它们从职责上是属于业务方(需求提出方)工作,但它们却是影响需求能否取得业务结果的关键因素。

产品经理应采取如下管理动作:

  • 其一,灰度计划。与业务协同制定灰度目标、场景、时间等,确保灰度期间快速验证产品方案的可用性及可行性。
  • 其二,推广计划。与业务协同制定推广目标、范围、时间等,确保产品方案可复制,达成业务预期目标。
  • 其三,运营计划。与业务协同制定稳定、长期、高效的日常运营流程,确保产品方案持续产生稳定的业务结果。(读者尤其要注意,以上三个计划,虽有先后顺序,但尽量一起制定,避免脱节。)

其次,在制定和执行三个计划时,同时要建立业务数据指标体系。数据指标体系应包含可衡量项目过程和结果表现的指标。指标体系应是客观的、可量化的,以便更好地监测和评估项目进展以及业务成果。建议参考亚马逊:Input、Output、观测指标方法。

最后,迭代产品方案或调整计划。通过对数据指标体系的监控及分析,找出产品方案、灰度&推广&运营计划中存在的问题,分析原因并制定解决方案,及时调整计划或迭代产品方案。

七、需求结项

需求结项是需求管理旅程的最后一个环节。一般情况下,只有单独立项或较大项目才会有这个环节,其它需求在需求验证通过后就已结束。需求结项阶段的核心工作是进行需求结项文档编写,并组织结项会议,完成项目的结项。

作为产品经理,需要完成结项文档的编写及结项会议的召开。接下来,分别从“结项文档”和“结项会议”讲解产品经理如何进行需求管理。

首先,结项文档内容主要包含四个方面内容:回顾目标、评估结果、分析原因、总结规律。其中,回顾目标:主要是编写当初的目标是什么。评估结果:评估现有结果,判断是超额完成目标、符合预期目标,还是未完成目标。分析原因:分析实际结果与当初目标差异原因。总结做的好或不好的原因是什么。总结规律:通过对问题的原因分析,从中总结经验和规律,为以后工作起到指导作用。

其次,结项会议要组织相关业务、产品、研发、测试等人员参加,针对结项文档进行阅读和讨论,共同学习经验和规律,促进团队成长。

最后,关于需求结项工作,有几点需要着重关注。首先,结项文档的撰写应该客观、实事求是,不扭曲事实。其次,在讨论问题时应强调事情本身,而不是关注个人责任。第三,结项会议旨在总结经验、教训和规律,而不是追究责任或抱怨。最后,我们需要总结好的经验和规律,同时也需要总结不良经验,即我们在过程中遇到的问题和诸多挑战,进而汲取教训,防止重蹈覆辙。

八、总结

需求管理是产品经理日常工作中非常重要的一环。本文详细地讲述了如何从需求产生、需求分析、需求优先级、需求开发与测试、需求验证、需求结项六个方面实现有效的需求管理。但要更好地完成需求管理工作,读者必须不断练习和多次应用,积累经验并不断优化。愿读者通过此文的指南和建议有所进步,也欢迎各位读者留言交流经验!

九、案例分享:排期那点“破事”

这个故事是这样的,我有个业务项目,需协同其它研发团队开发。但是评审完成后,该研发团队反馈暂时没有资源开发,等待资源释放后再定。给出的理由主要有两条:

第一、相比其它业务线项目,项目收益太低,以后再做。(潜台词:项目太小,成绩不显著,不想做,要做就做大的)

第二、如果想做,那各业务线之间先协调下项目优先级。(潜台词:资源就这么多,我能怎么办?业务线自己PK去吧,谁赢了做谁的)

作为业务体量较小的产品经理,你是不是也遇到过上述场景?是不是很卑微、无助且可怜?接下来,让我告诉你,我是如何处理并解决这个问题。

针对第一个理由“相比其它业务线项目,项目收益太低,以后再做”。

首先,你要了解各业务线发展情况,以及自身业务线处在什么阶段,要做到知彼知己。结合自身业务实际,我是这样处理回复的。

第一,不同业务线的市场规模是有大小之分的,这是天生属性,进行横向收益对比是不公平的。虽然我们业务线市场规模小,但都是关键头部客户,也是公司整体重要市场之一。因此规模不是衡量收益的唯一准绳,而应看项目对业务本身发展的重要程度。

——潜台词:对不起,你的排期逻辑我不认可。如果按照你的逻辑排期,那么市场规模小的业务线项目收益永远最低,岂不永远无法排到?

第二,我们业务线产品建设阶段已经从“初期大规模建设”发展为“功能迭代优化建设”。去年已经完成大规模基础建设,现阶段就是针对上阶段进行补充和优化。该阶段项目的特点就是项目小、收益低。这是产品生命周期发展的必经阶段,预计未来会长期处于该阶段,大家需要有清晰的认知和共识。

——潜台词:要认清不同阶段,工作是不同的。这个阶段工作就是这个特点,难道这个阶段的项目都不做了么?

针对第二个理由“如果想做,那各业务线之间先协调下项目优先级”。

这个理由也是研发常使用的,往往产品经理此时也会让业务内部进行横向沟通,其实是不对的。我是这样处理回复的。

第一,各业务线仅为自身发展负责,不为其它业务线发展负责,也仅知道哪个项目对自己最重要。

——潜台词:哪个业务会舍弃自身发展,而成全其它业务线发展,不管自己的绩效了?通俗点,都是屁股决定脑袋,两个业务都觉得自己最重要,怎么办?

第二,需求管理的职责应在平台型研发部,而不在各业务。各业务线需求应单独管理,且应预估各业务线需求量,提前准备和分配研发资源。避免各业务线资源冲突,否则就会出现被业务投诉资源安排不合理、贻误业务发展等问题。

——潜台词:认清自身职责,不要甩锅,甩锅的结果就是被反噬,不如提前做好需求管理工作。

以上,就是我处理该问题的方式,你也可以结合自身情况调整策略,抓紧试下吧!当然,虽然场景是发生在产品与研发之间,你可以进行总结归纳,灵活应用到不同公司不同岗位上。

作者:泽哥产品笔记,微信公众号:泽哥手记(id:xmind1016)