编辑导语:做B端领域的工作前,都有必要去熟悉下市场情况,了解市场需求。那么怎么才能分析好B端产品的市场状况呢?本文作者从行业、客户群体、竞争对手进行了分析,做B端的童鞋一起来看看吧。

无论做哪行,是不是从事To B领域的运营工作,想要让自己更加心里透亮,必须熟悉市场行情。

和别人交流的时候,自己能够回答清楚这几个问题:我是做哪行的?目前发展怎么样?有哪些竞争对手?以后趋势如何?等等。

一、牢记所处行业的特性

我老是跟别人强调自己的做的“行业特性”,比如最近几年都是做SaaS,而且客群是电商群体。这个行业特性是什么呢?总结几个关键字,如深度服务、高标准续费率、竞争压力大等等。

我这是一直在业内,深有体会,所以能马上总结出来。但是很多刚接触新领域的职场人士,往往没什么直观感受,查看流行的市场研究报告,只是理解字面意思而已。

行业特性,由商品类型、交易模式、发展阶段,主要是这三个因素来决定。详细展开如下:

1. 商品类型:平台型、工具型

B端领域中各类业务,大致了解一番后,你会发现无论怎么变,脱不开“平台型”、“工具型”这两种分法。

我最近两年搞自媒体输出,吸引的主要读者、观众,都在To B领域工作,大家从业的产品类型包括营销工具、企业服务、医疗器械、跨境电商、网络安全、CRM软件、人力外包、政府信息系统等等,很多产品和业务,大部分人可能想都没想到过。

大家在讨论自己产品时,不自觉地强调“我们做的是平台”、“我们是提供XXX工具的”,然后会发现,有些地方说不到一块去,比如“定制功能”:平台型的产品几乎不提供这个服务,除非客户很大牌;工具型的产品,特别喜欢做新的功能开发——前提是产研的ROI为正。对应地,两类产品的运营策略肯定在“功能定制”上,会有明显的差异。

2. 交易模式:一次性买断、按时/次/人付费

交易模式的差异,导致各类产品,会演变出不同的服务模式、竞争策略。

常见的交易模式,如“一次性买断”,在软件定制类的业务中很常见。相应的这个垂直领域的市场竞争中,招投标模式是主流——反正业务需求是既定又个性化的,完成这单生意就算完事,不需要考虑什么售后服务的问题。

近几年国内ToB领域盛行Saas模式,最常见的是按年付费,导致各家厂商的售后服务压力剧增——竞争对手一直在盯着你的客户,所以市场上的客户越来越容易获取,也越来越难留存。

这两种交易模式,对业务的影响有三种:

  1. 交付周期:按理来说,应该是谈成合作就要马上交付产品的,但实际上很多“一次性买断”的产品,因为各种功能、人力、资金、设备等不一定及时到位,所以会留出一定的交付时间,或者截止时间,少则一两周,多则几个月。
  2. 产品的使用程度:如果客户选择按期续费的模式,那一定要重视对方的日常使用频率与反馈,它基本决定了对方是否续费;换成一次性付费的模式,后期怎么用产品,就不是我需要考虑的事情了。
  3. 人力成本:相对而言,一次性买断的业务模式,己方人力成本更低一些。因为我只考虑产品生产、销售的事情就可以,毕竟没有售后这个环节。

3. 发展阶段:起步、扩展、成熟

某个行业的起步阶段,玩家少,竞争也不激烈;其产品方案也是初级阶段,各个方面都不成熟,服务模式上,尽可能选择轻一些——越重越花钱。当然也有选择早期打磨产品+服务的,挣钱可以晚一些,内功一定要修炼好,典型的“厚积薄发”策略。

当这个行业进入快速发展阶段时,玩家会明显增多——大家都看到有人挣钱了嘛,肯定争相涌入,相应地,市场竞争开始激烈起来,价格战会随之出现。有的玩家不想搞价格战,担心降低品牌调性,会选择提升产品方案的附加值;但仅仅靠这个还不够,还得提升服务质量来留存老客户,吸引新客户。

行业发展到成熟阶段,有可能是玩家更多,但更多情况是出现寡头——充分的市场竞争环境,必然汰弱留强,诞生出极为优质的供应商,它的产品方案已趋于成熟,服务也更加完善。因为你能想到的各种奇葩客户、要求,它都经历过了,要不然活不下来,而且更奇葩的经历,平常人都想不到。

总结一下,某个行业特性的具体表现有:附加值高不高、客群大不大、竞争对手多不多、以后能做多久,这些基本可以从“商品类型”、“交易模式”、“发展阶段”得来。

【实操分析】最近新入行RPA领域(Robotic Process Automation),如何快速掌握市场特性?

分两步来:

1)找全各维度的信息,这里推荐3个方法:

  1. 行业研究报告,优先参考综合类网站,如199it.com。要多借鉴专业人士的分析结果。
  2. 公司创始人内部分享,其中重点掌握的部分应该是创业背景、对未来的判断。要相信你老板的眼光与决策能力。
  3. 走访市场,重点是对标杆客户、资深销售的访谈。要将各类信息拿到真实环境里验证,不能人云亦云。

2)结合“商品类型”、“交易模式”、“发展阶段”三要素来分析。

  1. 商品类型:RPA产品主要解决业务流程自动化的问题,是典型的工具型产品,且产品结构复杂,场景应用难度较高,有一定的认知、使用门槛。
  2. 交易模式:由于目前服务的客户主要集中在金融、政务、制造、能源等大型组织,所以“一次性买断”是当前市场主流,且交付周期较长,实施难度大。
  3. 发展阶段:RPA概念源自国外,近几年引入国内市场,,属于起步阶段,创业团队纷纷看好市场预期,未来会有高速增长。

二、熟悉你的客户群体

做市场运营工作,一定要掌握B端客户的画像,其中最重要的一个特质,就是“多角色”,常见的分类有以下三种:

使用者:大多情况下的使用者是一线员工,他们更在意工作量能否节省一些,能不能提高自己负责工作的绩效。因为这些都是和本职工作最相关的,也符合人的天性,少干活、多拿钱。所以一些涉及员工实操的产品,比如绩效考核类、营销工具,做市场宣传、推概念时,抓住这两点就可以大做文章。

关键决策人:在销售群体中的术语为“Key Person”,一般是企业的老板、事业部负责人,或者组织机构里的一把手。他们一般不怎么使用你的产品,或者很少使用,但是相当在意购买产品后带来的效益,即投入产出比,因为他们要承担责任。所以在准备市场推广材料时,必须把“投入产出”的逻辑讲明白,还得佐以案例说明。

管理者:很多人可能会误认为这个角色应该是企业大领导,或者老板,但实际上应该把眼光放在小部门领导上。企业或组织中的中层领导,其实压力最大:上,要说明某些产品的实际使用情况,能应付得了老板检查;下,要哄着一线员工把工具真正用起来,能真正把工作效益提上来。所以这类人群更在意的是一线工作能力、绩效的提升,以及管理成本的降低。

那实际工作中,如何快速认识自己面临的客户对象呢?有以下三种办法:

1. 本身有相关行业经验的

举个例子,我之前是做淘系电商客群的,尽管换了新工作,但服务的还是同类群体。这种情况在职场发展中无疑是最省事省力的,因为我只需要复制同行经验即可。

还有另外一种情况,我之前做的是软件领域的售前顾问,很熟悉零售企业客户的业务痛点及需求,后续换新工作的话,可以尝试销售工作——这个叫“换行不换岗,换岗不换行”。

总之就是一句话,一定要利用好行业经验。

2. 没有相关经验的

大多数人属于这种情况,跨行业、跨领域来做当前工作,要熟悉客群,最简单的办法就是“找最近客户者”,比如销售、实施、客服、技术支持、运营等。

道理很简单,他们接触客户最多,知道的信息最多,了解客户想法最清楚,尤其是各类角色的诉求。

3. 最佳体验:假装自己是客户

问别人是很便捷的法子,但是不如自己亲身体验,以“客户”角度来考虑问题,才能逆向找出思维盲点。

假如你是一家零售企业,需要部署CRM系统,作为项目负责人,该从哪些角度考虑问题呢?总结而言有三个角度:

  1. 找产品:可以直接百度搜索CRM产品,一家一家去留联系方式;要看这类产品评价如何,建议去知乎查阅。
  2. 问服务:厂商提供的材料中肯定承诺各种售后服务,作为客户可以先了解,拿头部厂商的服务标准来对比其他家,争取更多权益。
  3. 谈价格:最核心的一点,要确认清楚软件系统费用,以及实施部署费用。真要采购的话,能有怎么样的优惠力度?当然,厂商确定好购买意向才会给优惠。

熟悉客户群,在市场运营工作中有什么好处?

1)帮你找准关键决策人

市场工作的基础是内容投放与线索收集,B端业务的市场工作难度大,原因在于Key Person不好定位。只有明确摸准这类人群的画像,才能以更低成本获取更多线索。

比如我做技术人员外包业务,我面临的客群就是各类金融机构,其关键决策人是IT部门负责人。做投放策略时,就需要找“IT”、“金融”、年龄可能要在“35岁以上”,及其他人群标签。

2)掌握使用者诉求

例如飞书原先是字节跳动的内部产品,因为大家一直在用它,使用过程中有哪些恶心人的设计、操作,内部打磨过程中早已磨平,所以飞书商业化以后,其市场推广方案、宣传内容的设计上,能够贴合用户真正痛点,比如官网中强调“引领下一代工作方式”的概念,就是瞄准95后人群,需要高效开会、自动生成会议记录的场景。

市场运营工作中,还需要注意潜在用户的培育。比如我目前从事RPA领域,现在面临的最大问题是:大多数人不知道什么是RPA,更别提怎么把它用起来。所以除了常规的获取销售线索以外,还需要告诉大家:每天固定的工作流程如网页信息获取等,都可以通过RPA工具来实现。

3)提炼最佳产品用法

更有价值的市场推广方案,不是“我们产品怎么怎么好、XXX用了我们产品都说好”,更应该是产品用法的提炼,尤其是如何真正落地到部门管理中。

比如有人问我“工地考核类产品怎么真正用起来”的问题,产品是给项目工地的施工人员做考核的。之前做市场宣传、客户开发时,功能、场景、案例都有在做,但是工头那边不知道怎么用这个产品把人真正管起来,因为没给人家提供配套的绩效考察方案,单纯告诉对方“你给他们结算工资时可以参考我们的数据”。这个例子,就是没有抓住“方案输出>产品输出”的精髓。

三、掌握竞争对手的信息与动态

市场运营工作中,需要时刻关注竞争对手的动态,以便及时应对新的竞争变化。实际工作中如何获取对手的信息情报?有以下3个路径:

1. 行业研究报告

如果刚刚接触某个新领域,不清楚业内都有哪些竞争对手,就直接查阅行业研究报告,里面一般会有“行业玩家”、“产业图”的模块,能罗列进去的服务商,基本都是知名企业,市场上具备竞争力的。

常见的咨询机构,如易观、艾瑞、甲子光年、鲸准等,均能提供信息量大、质量高的研究报告。

除了这些咨询机构,市场人员,一定要加一些垂直行业微信群,里面会有各类报告及信息推送,付费群的信息价值更高,但是需要主动咨询、保持日常活跃才行。

运营专业社群的服务方,一般会开通知识星球,里面最有价值的就是业内大佬分享(多是创业者、知名企业高管、学者),以及业内各类分析报告。但是这个通道要长期参与并维护,才能拿到有价值的竞品信息。

2. 司龄3年的一线销售

找这类人群咨询,是因为他们直面竞品的机会最多,尤其是在我司工作3年以上的销售,几乎谈的每家客户都需要做一次对比分析,而且更了解竞品发展状况,以及各个阶段的前因后果,甚至有的销售就是从竞争对手那边过来的。

从销售那里获取竞争对手的信息维度,主要分为以下4类:

1)产品卖点的反馈:即竞品提炼出来的卖点,在客户那里是否真正能形成付费意愿?因为大家产品服务差不多、客户差不多——既然你的卖点行不通,那我的卖点是不是也有自hi嫌疑呢?

2)成交方案:销售如果丢单的话,内部一般有复盘机制,其中最重要的复盘节点就是:谁把单子抢了,什么价抢的?掌握这个信息,对于接下来的市场运营工作开展,会有极大帮助:竞品依靠低价抢单的话,我们就应该把宣传重点放在产品价值与服务深度上,而不是和对方打价格战。

3)客户口碑:尽管一些客户没签下来,或者被对手抢掉了,但不要放弃签回来的可能性,突破点就是“用了XXX产品,哪些问题还是没解决,或者新冒出来哪些问题”。当然了,如果客户使用竞品后没什么变化,或者效益更好,也要把能提升的点抓出来。这些只有天天跑市场的销售,才能敏锐捕捉到。

4)人事变动:销售在拓展客户时,肯定会和竞争对手遇上,几次下来免不了互相打探消息,其中人事变动的信息,外人一般接触不到,但是有关系好的销售可以获取。掌握这类信息,更多是为了帮助判断竞争对手的业务存续变化。比如,某竞争对手的销售负责人带队离职,该区域会出现一段时间的市场空白期,是不是重点投放、挖客户的机会呢?

3. 标杆客户的关键决策人

这一条路径,尽量争取,实在联系不上也不强求——毕竟标杆客户嘛,很多厂商都在盯着这家,尤其是关键决策人,每天接到各种邀约、咨询,其实人家很烦的。所以有访谈、咨询的机会,抓重点问,不要浪费时间。

业务需求的真实落实程度:和一线销售咨询的要点类似,都是为了验证竞争对手的产品实现能力,只是换了一个角度来获取信息。客户那边的关键决策人,因为要考虑投入产出比,所以一般能给出可量化的答案。

竞争对手的服务体验:既然是标杆客户,给出的服务范围及力度,应该是标准化、甚至超标的。只要对手为某个客户下功夫死磕,不计成本去维系,那绝对是核心客户,能影响一大片企业的那种。市场应对上,也得找同类企业,或者想办法挖过来。

所有信息获取工作做到位以后,需要罗列一份竞品名单,可以给自己储备信息,也可以用来内部共享。

1)公司基本信息

以下信息,从对方官网上,或者微信公众号里就能获取。

注册时间、产品发布时间:如果两者相差1年以上,说明这家公司的产品商业化路线有问题,也有可能在一直用不成熟的方案来找客户,试探付费意愿。很多ToB企业的产品打磨期比较长,公司成立1年后才发正式版本,也是常有的事——能在1年内提供商业化版本,更体现出决策层的眼光与研发实力。

公司创始人及出身背景:大多数情况下,公司创始人之前的业务背景,与当前相关。如马化腾创建腾讯前做的是寻呼通讯系统;马云创立阿里巴巴前做的是中国黄页。一家公司的主营业务,肯定是创始人在之前的市场中得到了商业化验证,才肯投入最大精力来做。

融资情况及时间表:在To B领域,基本进入C轮的公司,可以称得上赛道内的头部玩家,在市场占有率、品牌美誉度上,均能领先其他对手。但是要看最新融资与上一轮的时间差,如果超过两年没有新的进展,基本上处于业务停滞,或入不敷出的情况,在市场上属于不被资本看好的玩家。

2)产品方案

以下信息,可以在官方渠道获得,更真实、更有价值的部分,需要接触对方的业务人员才能拿到。

代表产品及功能:我们所面临的竞争对手,其公司代表产品,可能就不是我们的代表产品,只是人家的附属产品线之一。比如我做企业微信第三方开发的业务,我的竞争对手有微盟这家,但是对方产品线更多,企业微信的业务只是其中之一,对涉及产品对比时,要充分考虑对方的产品组合给客户带来的价值。相应的,即便大家都是做同一领域、同一客群的业务,但是主打功能卖点也会有差异化,比如同样是做智能客服产品,乐言科技专注于淘系电商客服机器人,智齿科技则提供全渠道智能客服产品,包括机器人与呼叫中心。

售后服务范围:大多数情况下,To B的售后服务是有偿的,典型的付费项目就是部署实施费用,一般是按人天来计算;但是实施项目交付后,就概不负责了,需要客户自己有IT运维的能力。如果竞争对手在售后服务上,做出比己方更有力的承诺,甚至是免费运维,大概率原因是对方的业务切入点准备放在服务上,目的就是挖标杆客户,打造行业标杆案例。这种情况不会常见,但需要防范,一是强调我方产品优势,二是对标杆客户升级服务标准。

报价:如果是处于直接竞争关系的话,基本上竞争对手的报价方案与我司类似,具体类型在第一部分中的“交易模式”中已罗列清楚。在调研竞争对手的报价方案时,需要额外注意的就是“为什么对方会收这个费用”

3)客户案例

以下信息,可以从对方官方渠道来获取客户信息,但是客户实际使用情况,要从己方前场人员来获取。

侧重行业:一般B端业务的起家,都是从某个垂直领取做起来的,然后再拓展到其他赛道。所以观察某家竞争对手的客户案例,就能看出对方在该领域的深度与影响力。例如某SaaS服务商展示的案例中,线下门店侧重零售、餐饮,且数量众多,再细看合作时间也有三年以上,那就基本断定其客户圈子趋于稳定,且续费状况良好。我们进局属于“挑战者”,面临压力会比较大,或者需要考虑新的垂直领域。

是否与我司有接触:如果有条件,尽可能多地实际接触一下竞争对手的客户代表,不一定亲自来,可以委托销售同事,或者查阅CRM资料库来获取信息。这么做的目的有三:一是了解产品/服务的真实情况;二是获取未满足的需求点;三是对比最终付费情况。

长期观察竞争对手的动态信息,一般有两类路径:

1)固定路径

官网:一是看对方展示的产品结构与服务保障,二是看客户案例,三是看高管团队与招聘信息,观察这三类信息是为了有个比较全面的认识,方便与乙方做对比。与此同时,保留一份所有竞争对手的官网名单,实际工作中也很有必要。

公众号:公众号作为默认的官宣出口之一,更新频率较稳定,内容有效性短,平时刷手机也能获取对方的公开信息并内部分享。部分竞争对手还可能会把自己的注册、体验版本,放置在公众号内,方便初次接触的人士来了解。

短视频:如视频号、抖音等,一般情况下,某一家公司能把这块领域的内容做起来,说明其储备素材丰富,市场人员稳定、预算充足。所以在创业初期的时候,不用急着在短视频领域搞营销动作,毕竟这上面的实际案例中,获客能力有欠缺;后期可以作为重点发力,用于品牌塑造与传播。

2)精准路径

竞业人员朋友圈:一般情况下,官方宣传口都会投放个人性质的微信号,我们可以从这里添加对方微信,用于收集朋友圈素材。当然这里面能看到的信息,都是对方精挑细选后展示出来的,有可能的话,添加一些对方一线销售、中高层的微信(同行展会、沙龙上),会看到不少平时注意不到的细节,。

合作客户群:对方业务中有面向C端用户的部分,可以尝试伪装成小白用户,混入对方的用户交流群内,默默观察群里日常发布的信息,以及其他用户反馈较多的问题。这类情况常见于电商SaaS、简易工具类SaaS等业务形态。

招聘面试:可以从招聘网站上分析对方近期重点招聘的岗位角色。研发比重高,说明对方有钱有时间;销售比重高,说明对方市场营销投入在加大;运营、服务类比重高,说明业务形态趋于稳定,处于精细化调优状态,正在搞客户成功的事情。可以考虑通过面试来了解细节,但是非必要情况下,不要这么做,长远来看,对个人职场品牌不是很有利。

文末总结一下:

  1. 面向B端的产品,因为其客群相对精准,所以市场状态的分析类工作,是有章可循的。
  2. 分析的前提是搞清所处行业的特性,分别从商品类型、交易模式、发展阶段来展开,结论可以表述为“附加值高不高、客群大不大、竞争对手多不多、以后能做多久”等。
  3. 分析“客群”,重点要区分“使用者”、“关键决策人”、“管理者”,每一类角色都有其业务诉求与利益诉求,需要分情况来处理。
  4. 市场上,除了自己,还有竞争对手、友商等,运营人员需要盯着竞争对手的动作,提前发现问题并给出规避方案。

最后,一家企业内会有很多同事都在搞市场分析工作,可能老板也在亲自了解中,所以内部的交流、配合也很关键,因为实际工作中,更多的情况是自己做自己的部分,大家都在搞重复工作;或者前人已经完成了一部分调研、分析工作,后继者不知道,重头又来了一遍。这种后知后觉的挫败感,也很影响内部团结。