编辑导读:在C端市场呈现出白热化竞争趋势的时候,不少企业转向了B端。但是,B端产品的发展并不如C端那般体系成熟,有很多地方需要产品经理“身先士卒”地踩坑。本文作者对此进行了分析,希望对你有帮助。

一、成长路上的三个坑

如果把获得产品总监的title,负责起一个大型产品的未来,作为产品岗位职业生涯的圆满大结局。

那么一个B端产品经理,要经历多少困难才能走到这里呢?

在职业选择方面,会遇到这些令人扎心的可能

  • 毕业后选择了一个项目制的公司,每天疲于应付客户,有限的时间都花在了无限的撕逼中,产品能力无法随着工作年限提升,总是找不到好的下家,最后匆匆下线,转型做了其他岗位。
  • 选择的公司不错,进入的赛道如火如荼,薪水随之水涨船高,但好景不长,整个行业迎来整顿,累积的经验化为泡影,新的年轻的毕业生又来了,薪水卡在了上不去又下不来的尴尬场面。
  • 追寻gap year的自由,或者离职生娃,停了几年再回来,发现新的技术和名词都不太看得懂,再也回不去原来的岗位,只得遗憾退场。

从选择第一份工作开始,你就得小心翼翼升级打怪,随便一次选择都有可能提前终结自己的职业生涯。

选择的难度那么大,甚至听过有人笑着形容过这种情况:没有呆垮过几个公司,都不好意思说自己是产品经理。

如果运气不错,选择的公司和赛道都稳步发展,会面临的是另一个问题:学习好难。

比起C端产品,B端产品还太年轻。

在国内,C端产品已经发展了十几年,有诸如《人人都是产品经理》《启示录》这样的奠基作品,培育体系已经比较成熟。但与之相比,B端产品的兴起只有短短5年时间。

在此之前,也不是没有B端产品,软件服务商、外包商、企业内部,这些公司当然也会需要产品经理,但是一则不起量,二是产品所做的工作是支撑和实现,没有真的体现产品创新的价值。

直到2015年,被称为企业服务投资元年的时间到来,SaaS开始兴起,推动B端产品升维发展。

再到2018年,产业互联网概念提出,BAT下场扛起大旗,才真的让这个领域的创业迎来爆发,从而推动了B端产品经理的爆发。

网易云发布的 2018 年创业发展报告显示,截至当年10月,全国范围内超过 10 万家创业公司中,“企业服务”领域的占比达到 39.43%,而去年这一数据仅仅是 10.26%,提升了4倍左右。

另外,图书网站上的B端畅销书,大多也是从2018年开始陆续诞生的,吻合了需求爆发的时间点。

所以,距离B端产品开始被市场需求,距离需求的量和质上都有了提升,仅仅只过了3年5年。

这样的时间,刚刚够一个产品累积完基本功,有了一套初步的框架。但要说成熟、经历过高峰低谷的周期的经验,绝大多数的产品都是没有的,甚至于整个行业也缺乏。

虽说有B端领域的著作,专家可以学习,但B端产品覆盖的范围太广了,光是信息领域的产品形态就有软件、硬件、工业产品等等,而每一个形态在和互联网结合的时候,又会遇到复杂的个性问题,而当前通用的方法是不足以解决行业中的各种细节问题。

所以,一个细分领域的B端产品经理,就往往面临无人可问无人可学的尴尬状态。

公司里没有人带,只有疯狂找各种书籍去读,疯狂加群,遇到实际的细节问题就丢在群里,希望大家抱团取暖。这也是很多B端产品的无奈的生存状态。

但如果你足够幸运,以上问题都顺利度过了,既可以在一个稳定的行业和公司,也能够有足够的学习资料,那成长的条件也就万事俱备,只差东风,那就是——成长环境。

产品经理其实是类似于科研工作者的实践类工种。

哪怕读了100本书拔高了思维层次,花了几万学了很多实用的课程和方法论,但如果不能实践验证自己的假设,思维和方法都不能真正得到提升。

因为学来的东西仍旧是别人的,很多时候并不能直接套用。

而你需要在一个可以给你反馈的环境中,尝试去形成自己的逻辑和方法,同时把事的结果作用于调整这套方法,真正生产出和当前环境适配的方法论,这其实才是求职时被企业看重的【工作经验】。

例如:在需求调研阶段,学到了产品经理应该倾听用户,深入用5why去问问题。但事实是用户经常会传达片面的内容,以及答不出为什么。那么应该如何针对用户的特征去做变通呢?应该如何去设问和引导呢?对于不同行业,不同业务的产品,可能都会有不同的答案。

综上,我们需要的可以成长的环境,是可以对假设作出反馈的环境。

只有基于反馈,产品经理才可以调整自己的产品观和方法论,这对自己的成长迭代,是最最重要的。

但往往这点也最难,为什么呢?

B端产品是新兴的岗位,而B端的老板呢?他们往往也是头一回进入企服行业,进入信息化服务领域。

他们并不具备产品思维,软件思维,管理技术团队的经验。或许是凭着之前对行业的认知进入企业,或许是手上有资源趁着火热进去,或许只是一个并不懂技术的职业经理人。

他们有着各自的执念和口头禅。

业务型老板:我在这行业深耕多年了,用户要啥我知道,就按我说的来。

销售型老板:怎么做不重要,竞品有啥就有啥,照着做没关系,只要做出来我就可以卖出去。

管理型老板:画饼画饼画饼画饼画饼。

背景的天然不一样,会造成老板和产品,思维上、行为上的不匹配和不理解。

而这些问题,会导致产品经理觉得成长很难,空有想法和力气却无处去用。而老板觉得产品经理不好用,也不知道怎么用,甚至有些心痛给产品开的工资,想着着还不如多招一个研发,干活产出看得见。

那怎么解决呢?

先来理理会导致产品和老板产生差异的三种情况,我们把它统称为【错配】。

在认知思维方面,大家对于岗位的定位和责任不一致,会产生定位错配。

在执行策略方面,大家对于时间和空间的安排不一致,也会产生错配。

二、定位错配

先说定位上的错配,它代表你和老板,对产品岗位价值定义有差距。

用产生的价值来区分产品经理,大概有这么四种:

工具型产品:

试着把自己类比成原型工具Axure,再想想你会期望从Axure上获得什么额外的价值吗?大概率不会,你只希望它顺滑,好用,稳定。所以工具型产品的使命,就是交办的任务可以稳定在一定水平的交付质量,不需要太高的管理成本,同样也不期待创造多高的价值。

方案型产品:

当问题出现后,可以给到实用性很高的解决方案,强调的是解决方案的完整性和合理性,以及可处理问题的广度。一般来说,工具型产品干几年就可以到达这个程度,趟过的路子多了,自然有一套胜率不错的做事方法和流程。

服务型产品:

敏锐的发现老板没有注意到的问题,提出方案并跟进直到问题解决,告诉老板这么做最好。此时的产品,已经具备和老板平等对话的权利了。服务的不仅仅是老板的个人意愿,而是服务于公司的运营,致力于让公司的运转更合理更顺畅。

创新型产品:

不光能找到需要解决的问题,提出并跟进解决。往往还有前瞻的视角,提出的问题具有战略眼光,给到的解决方案有创新价值。这个时候产品就像是一个集众家方法论所长的自身参谋,当老板驾驶着船在航行的时候,作为副手搜集信息,洞察情况,为老板掌控方向提供决策建议。

介绍完4类产品,那么问题来了:你想做哪一种产品呢?

不论想成长到哪个阶段,至少不想停留在工具型产品,满足于当一个Axure吧?

那再问一个问题:你觉得老板想招的是哪类产品?

并不是所有老板都把产品定位成一个好的副手。

无论从成本考虑,还是从管理考虑,很多公司并不愿意去招聘高阶的服务型和创新型的产品,这也恰恰意味着,老板不会给到成长为高阶产品所需的环境。

有些公司招聘的时候,就只招工作经验很短听话便宜的产品,这是把产品当工具使用的岗位,也不希望产品成长到自己给不起工资的水平,同样也不太会给到产品太多的施展空间。

有些公司希望产品能慢慢提升,但也不希望提升到和老板平等对话的水平。在想当一言堂的老板心里,这很有可能带来大家的观念冲突,让管理成本增加,于是会限制产品经理的成长空间。

定位在老板招聘的那一刻就决定,他们很少变更,这是由意识水平,管理水平,公司现状多方面共同决定的。

既然定位上的错配,会阻断产品发展的环境。

那产品经理可以怎么做呢?

在有选择的时候,可以去从以下几个方向判断岗位是否会存在定位错配。

老板的背景是否同频。

谨防背景单一的老板带来的价值观单一,而碰撞价值观的过程又惨烈无比。

老板的对产研团队的认识和态度。

是当成工具人,当成给解决方案的人,还是当成未来可以并肩提意见的伙伴。特别可以注意的是,产研团队的年龄和经验。如果平均年龄较小,经验普遍在1-2年的,那么需要谨慎判断。

对于当前应聘的岗位,公司有没有规划成长空间。

具体要看的是,当能力可以担起更大的责任,是否有对应的工作可以承担。例如从负责小的模块,到负责小的一套流程,到负责整个体系,空间是否足够。

如果木已成舟,公司当前给到的发挥空间有限,只能管到手头上的一亩三分地,在定位已然错配的情况下,还可以试着从公司挖掘其他价值

向直属领导和其他优秀同事学习。

观察值得学习的同事,他们的思维和做事方法如何,呈现出的文档有哪些特点,可以搜成成自己的模版,同时对比自己的不足,去做针对性的请教。

向企业本身的累积学习。

如果所在企业,有比较深厚的行业沉淀,业务沉淀,方法论沉淀,产品沉淀等等,这些都可以成为自己的学习资料,也是隐性福利的一种。

通过机制去学习。

公司的日常日常培训,学习机会,产品团团队的内审,讨论等等都可以包含在内。这些机制都可以帮助产品快速提升,获得反馈和优化自我。

如果很幸运的,老板和产品对于岗位的定位,有一致性的看法。

产品希望能成长成服务型甚至创新型的产品,老板也希望有一个产品能成为他的左膀右臂,和他共商大计。

那就有了一个好的开头,从期望落实到结果,还有着道阻且长的路。

其中,时间和空间上的错配,就是路上的常见阻碍。

定位下的时间错配

由于认知的落差,很多老板并不太会给产品安排工作。

有些老板特别喜欢把“人人都是产品经理”“产品经理是CEO的预备队”挂在嘴上,罔顾科学的产品发展规律,错误的指挥产品路径。

也有老板三心二意,喜欢阶段性的抓重点,指挥大家忽而往东忽而往西。

也有老板觉得产品工资挺高,必须物尽其用,安排了满满当当的需求和调研,让产品每天在画原型和写PPT之前来回萝卜蹲。

以上的错误安排,都不利于产品去成长。

前面聊了产品经理是实验类型的实践学科,靠的是【提出假设】和【验证假设】。

这就要求产品要把控【思考】和【做事】的时间。

前者会成为提出假设的素材,用于生产灵感,同时成为灵感的支撑。

后者用来描述和测试自己的各种假设。

建议按照50:50的比例来安排两者。

你可以尝试这样:以两周为一个循环。

第一周以【思考】为主。

通过大量调研,访谈,阅读研报。了解外部的变化和发展,大方面看生态变化,看看融资情况,关注新的产品发布,小方面看竞品更新,对比能力。

复盘已经上线需求,验证自己之前的假设,思考自己的思维和行动是否需要改进。

评估手中的需求迭代计划。根据现在更新的信息,决定需求的实现先后。

跟进开发中的需求。

第二周以【做事】为主。

包括设计需求,评审需求,以及大量的沟通工作。

其中,产生观点和沟通冲突的地方都可以作为记录,等到下一次【思考】周到来,对比上线情况和当时设想。

具体安排上,是两周为一个循环,还是三周,一个月或者其他时间,都是可以的。主旨是提升思考的占比,在思考的指导下再做事。

要注意的是,思考并不仅仅是针对当前的工作,一定要安排时间去思考那些重要而不紧急的事情。

如果一直忽视重要但不紧急的事情,总有一天这个问题会挤到重要且紧急的格子里,占用你当前100%的时间和精力。

三、定位下的空间错配

说完了时间错配,再聊聊空间错配。

它指的是产品在公司中能发挥的权利空间,不少公司产品地位不低,给产品的时间自由度也很高,但由于体系和流程的不合理,导致产品没法正确的发挥自己的权利,进而导致少了很多实践的空间。

这里有一些常见的争论。

  • 产品有没有对接客户,直接和客户沟通的的权利呢?
  • 产品有没有权利拒绝客户需求呢?
  • 产品有没有参与商业化设计的权利呢?包括产品定价、包括了解渠道、销售、市场政策等等。

以上答案,个人觉得:都有。

特别是产品需要为商业结果负责的SaaS产品和软件产品,需要让产品更多的参与到和其他部门的协作中,参与到所有需要面对客户的事情中。

这些看似是产品和其他部门边界的问题,但其实也都是隐含的价值观的问题:老板真的尊重和认可产品背后的思考逻辑吗?

比起其他部门,产品的思考可能是最全面和审慎的,产品不完全听信用户,不完全听信老板,不完全听信其他部门的利益,产品关心的是:我们现在做的事情是真的正确吗?

我们希望,10分钟后来看,这个决定是正确的,10个月后,这个决定是正确的,甚至10年后,也希望这个决定是正确的。

这是产品经理追求真理的态度,需要用一定的权利空间去保障。

当然改变不是那么容易。

因为空间和公司的流程制度有关,一声令下的改变比较困难,但产品可以润物细无声的去参与到这些事情中。

例如产品可以用【思考】周的时间,更多的去和内部其他系统对接和沟通,了解全方面的信息,也自然的提出一些看法和承担一些工作,通过沟通去建立信任关系,同时也可以更好的理解其他部门的工作。

四、结语

回顾本文,我们聊了B端产品经理的成长难点。

职业选择、学习资料、成长环境,每一个都是B端产品成长路上的坑。

特别是成长环境,会造成以下三种形式的错配。

1)对产品经理价值认识不同导致的【定位错配】

谈论了产品经理的4种分类,但在企业中,很少给到成长到高阶产品的环境。

产品在有选择的时候,可以通过3条线索去判断是否会产生错配:老板的背景/老板对产研的认识/岗位的成长空间。

产品在当前已经产生定位错配的时候,可以通过3条途径去学习:向同事学习/向公司累积累积/学习机制。

2)给产品分配工作上产生的【时间错配】

建议产品以50:50的比例去分配【思考】和【做事】的时间。

3)给产品分配工作上产生的【空间错配】

建议产品以润物细无声的方式参与到和其他部门的衔接工作中,扩宽自己的权利范围。

在这又不金又不银的三四月间,大家的动作都谨慎了不少,尽量都呆在原地。

既然无力反抗现实,在那至少可以在现在的环境中,通过了解几种错配认识自己的成长难点在哪里,并通过对应的解决办法来改善。

我们终将都会有光明的前程~

 

作者:假装是运营,微信公众号:SaaS学姐