不同职业都有自己不同的思维方式和习惯，这些组合在一起，就是所谓的“经验”，会决定一个人水平的高低。这篇文章，我们来看看作者分享的B端产品的6种思维模式，供大家参考。
思维和逻辑是衡量一个产品经理水平的重要标准之一，评估一个产品经理的能力，常用的指标有产品思维、用户思维、逻辑思维、数据思维……
那如何理解“思维”？
个人认为，“思维”是指在表象、概念的基础上进行分析、综合、判断、推理等认识活动的过程。
产品经理大多时间在做的一项很重要的工作就是：产品设计，尤其B端系统中，面对极其复杂的业务逻辑和外围系统以及多层架构时，往往不知从哪入手，新手产品经理容易忽视前期思考，直接画原型图，后果就是原型图画的极其慢，甚至容易反复修改，容易忽略逻辑和细节，引发项目延期，当初的我也是如此。后来做产品有一定经验之后，建立起了自己一套设计思维，学会梳理业务、架构、流程，有能力承接不断变化和调整的需求。
其中的心得就是做产品设计时必须要具备设计思维，本篇文章总结了一些设计思维，分别是脉络思维、极简思维、抽象思维、闭环思维、积木思维、管道思维。
一、脉络思维
脉络思维是能够把一个复杂混乱的业务进行分析、拆解、细化，知道一个个清晰的功能。方法如下：
1）需求具象化
业务方提出一时难以落地的需求时，不需要惊慌，可以跟业务方追溯需求的背景，把需求理解透彻，自己最好能用一两句话概括需求，直到理解需求的最终目标。
2）逻辑分层化
如果业务涉及多个系统时，不要混为一谈，首先要识别并明确业务的核心逻辑，这是整个系统的中枢神经。应该从核心逻辑出发，逐步梳理成个个系统的交互关系，将不同系统的边界和层次划分开来。
3）场景解耦化
当业务比较复杂，涉及多个角色、多个场景时，更不要混为一谈，应该进行解耦，分成不同的场景对应不同的功能点来实现。
系统解耦后，逻辑更清晰，系统复杂性更低，不至于牵一发动全身，例如仓储管理系统中的库存盘点功能经常出错，原因是盘点员、盘点主管和仓储经理都在一个页面中操作，盘点员做盘点计划、盘点主管负责盘点差异的处理和提交、仓储经理负责盘点审核。由于页面共用而没有做权限控制，相关人员经常出现误操作的情况，盘点员不小心误操作了盘点差异处理和盘点审核。
后来，产品经理将盘点功能一分为三，拆解成了盘点计划、盘点差异处理和盘点审核三个页面，如图所示，通过菜单分别管理盘点员、盘点主管和仓储经理的权限，此后再也没有出现过误操作的情况。
二、极简思维
大道至简，美好的事物往往是简单的，在产品设计中尽量追求极简，极简的流程、极简的交互，极简的设计能够降低开发和维护成本，容错率更高，提高用户满意度。
1）追求流程极简
在设计时应围绕核心逻辑，在保证各个逻辑和业务的功能的实现上，尽量简化流程。
2）追求架构极简
B端系统中，如果遇到上下游较多系统交互的情况时，应尽量减少系统之间的交互，降低系统的复杂性，同时也可更容易维护和扩展。
3）追求操作极简
在功能操作中，尽量减少操作步骤，系统能自动绝不手动，每个功能每次操作能减少10秒，久而久之就能够帮用户节省极大的时间成本。
4）追求页面极简
页面上应做到主次分明，遵循视觉和设计原则，核心的部分应放到核心的页面区域，减少和缩短文字说明，文不如图，图不如表。
三、抽象思维
抽象思维是一种能够提炼事物共性、关联性的思维，非常考验产品经理的概率能力、推理性和判断性。
如果两个业务场景的大部分功能都相似，只有少部分不一样，我们就可以将它们抽象为一个通用的底层功能（根），并在此基础上拓展不一样的业务逻辑（分支），而不是为每个场景单独设计一套功能，在核心逻辑不变的前提下快速接入其他业务。
库存是供应链中最核心的逻辑，几乎所有供应链业务的开展都会导致库存的变化，采购入库，销售出库，用户退货，退供应商，盘点……如果每增加一个业务，我们都需要在仓储管理系统和中央库存系统中对库存底层逻辑加以调整的话，那简直是不可想象的，一旦处理不好，不但无法为新业务提供支持，还会因为动了核心库存逻辑而影响已经在运行的业务，风险甚大。
通过分析，我们发现所有业务的本质无非就是加库存和减库存，不同的只是业务开展的形态。于是，我们将库存的处理抽象为加、减底层核心逻辑，对外提供标准服务，在此之上扩展一层业务接入层以便进行业务对接，如图所示。如此一来，底层库存服务只需处理加减数量，不会轻易变动，无论上游业务如何变化，只需要在业务接入层做调整即可，不会影响其他业务。
四、闭环思维
闭环思维并没有听起来那么高大上，但却在工作中非常常见，在实现项目和业务的前期阶段，决策者往往会考虑当前的项目如何反推和倒逼其他业务的发展，产品经理在进行系统设计时也应具有闭环思维。
1）有始有终
有始有终。当一个流程节点开始以后，一定会有一个与之对应的结束节点，而且秉承谁发起，谁结束的原则，流程的发起方，也应该是最后的结束方。例如，采购流程在采购管理系统中发起，最终货物入库以后，也需要通知采购管理系统，告知此单已完成入库，由采购管理系统完结此次采购流程。
2）有来有回
我们不能只考虑正向流程，还要设计与之对应的逆向流程和异常流程，操作、状态都是如此，千万不能有去无回，变成一条死胡同。例如消费者从手机下单的正向流程，也要对应有退货的逆向流程。
五、积木思维
积木思维是现在主流的中台化设计思想，符合SOA（Service Oriented Architecture，面向服务的架构体系）理念，要求我们把系统功能碎片化，并能够重新组装为新业务赋能。
B 端系统的设计应该和搭积木一样，将庞大复杂的流程化繁为简，先碎片化为一个个可以独立使用的服务，通过不断的沉淀，形成我们的积木箱，当有新业务接入时，我们便从积木箱中提取相应的积木块，像搭积木一样，重新组装为业务需要的模块，快速适应新的业务。
示例—客户换货当客户换货业务接入时，我们经过分析，得知售前换货发生时机为订单尚未发货前，售后换货发生时机为订单发货以后，如果将这一功能独立实现，要重新设计一个包含下单、取消和退货等功能的系统，工作量极大。但通过模块组装，我们只需要将取消订单服务和下单服务进行拼接即可实现售前换货业务，将退货下单服务和下单服务进行拼接即可实现售后换货业务。
六、管道思维
管道思维是一种开放、连接的思维，连通产生价值，我们设计的系统应该是立于现在、放眼未来，具备与外界连接的能力。供应链讲究协同，系统的设计自然也需要有足够的开放能力，像管道一样，方便与外界连接。
如何开放呢？有如下几个思路：
1） 功能开放。在以某个需求为出发点进行设计时，思考此功能是否可以支持其他业务的发展，若有其他类似的业务发生的可能性，那就可以提前做好预留接口。
2）接口开放。在设计新系统时，思考与其他系统的协同和连通，开放自有数据、服务、软硬件接口供外部系统接入，让数据自由流转，产生单个系统无法实现的价值。
3） 业务开放。实现公司内部业务的功能时，思考未来能否为外部业务赋能。例如，履约、采购、库存、仓储、配送能力的对外开放、系统的开放等。
管道思维可以让系统有更多的灵活性和扩展性，为未来业务的拓展打下基础。
考虑到未来业务的发展，仓储可能会有两个业务转型：一是接入自动化设备以提升仓库作业效率和准确性；二是仓储对外开放，引入三方仓储业务入仓代运营。产品经理A在设计新仓储管理系统时，提前预留了两个“管道”：
①在出入库流程中预留了设备接入的接口以应对自动化设备接入；
②在系统中增加了“货主”标记，以应对三方业务入仓后多货主的情况。
果不其然，8个月以后，仓储部门利用一套DPS电子标签货架辅助货物出库，一年以后，仓储产能富余，又开始引入三方物流业务。仓储管理系统在没有改变整体架构的情况下迅速做出调整，及时支持了新业务的开展。