编辑导语：本文作者分享了他从产品小白到产品负责人的成长经历，并且也从成功的项目经历中，总结出如何从0到1完成一个产品的一些经验，感兴趣的小伙伴们一起来看一下吧。
一、个人经历
我是一个野路子产品经理，工作不到4年成为产品负责人，不仅从0到1负责过完整项目，还参与制定过产品研发流程SOP，为公司节约600万，工资翻了近3倍，我怎么做到呢？
我18年毕业后0基础从产品专员做起，一路过关斩将，做过多个产品从0到1，负责的公司内部数字化转型业务中台，在上线第一年为公司节省600万成本 。
在公司内部，推动建立了产品开发流程的SOP，这个SOP受到大家一致认可，一直沿用至今。在工作上我不断接新项目，挑战新目标，不仅自己获得优秀员工，我负责的产品也连续3年获得优秀团队项目。连续每年涨薪晋升，现在成为2个产品线的负责人，工资翻了3倍。
入职不到1年，在大老板带领下，独立负责公司内部核心盈利业务的数字化转型的平台搭建，平均每个月迭代1个大版本，历时1年半，实现全业务的线上化，公司300多人每天都通过平台完成主要工作，帮助公司优化人员结构，实现业务升级，第一年节约直接成本600万。
这个项目是我第一次独立负责产品从0-1的完整搭建，之前都是配合其他产品经理做一些小模块的设计，没人带，很多地方不知道该如何下手，对一个产品从0开始要做什么，很模糊。业务不懂，产品不是很熟悉，技术更是一窍不通。每次跟开发沟通，他们随口说的术语像url，cookie，API我都不知啥意思，跟不上他们的节奏，更别提结合产品思维和技术思维跟他们沟通，推进项目进展。
为了克服这些问题，我觉得自己需要系统学习产品知识，入了这个行，就得拿出能吃饭的家伙，提升自己的专业性和竞争力。心理学出身的我完全没有计算机和软件设计基础，加上公司没有人指导，我决定自己花钱寻求社会资源。
产品经理是一个综合型岗位，高校里没有一个对口的产品经理专业，很多专业的人都可以转行成为产品经理，但对一个产品新人来说，我觉得还是要建立系统的产品知识体系，打好基础，这对后期的职业发展很重要。
如果幸运，公司内部有资源，有人带，跟着领导好好学习，多总结；如果公司像我一样不成熟，没人带，那要自己主动寻求外部资源，可以通过优秀书籍、付费课程、或者付费的同行社群，多输入，多实践，建立自己的专业性和影响力。保持学习和实践结合，成长就是水到渠成的事情，升职加薪也是必然。
下面以我近1年负责的一个从0到1的成功产品为例，分享我在工作中遇到困难是如何解决，如何成功的，希望能给大家一些借鉴和指导。
二、从0到1的成功产品经历
1. 项目背景
2020年受疫情冲击，我公司的核心业务受到巨大影响。我们的核心KA（关键客户）缩减预算，有的客户甚至整个砍掉业务预算，导致我们项目收入大幅减少。即使公司已经在通过数字化降本增效，在成本控制上做到极限。面对大环境，仍旧无法挽回收入损失。当务之急，便是探索新的业务模式，重振公司收益。
由于我之前在数字化转型业务平台项目表现不错，领导就安排我继续牵头，探索、设计面向汽车经销商的标准产品。
这个产品对我来说，是一个全新的挑战，也是我发挥产品经理价值的绝佳机会。过去我负责的产品大多是老板或客户说啥做啥，亦或是内部提效的工具。感觉自己只是一个工具人，是需求的搬运工，并不能真正根据市场变化，根据客户需求设计产品，并不能真正创造价值。这个产品就是我大展身手的好机会。
结合过往项目经历，及自己的知识体系，这个产品设计我按照以下思路开展：从竞品分析做起——进行业务需求调研——需求分析——确定产品商业画布，包括定位、目标用户——产品方案设计——系统设计——原型设计——开发测试——上线。
2. 项目经历
经过团队2个月的努力，上线了1.0的MVP版本。上线后，B端做了1个月的百度SEM（百度搜索竞价广告）推广，收效甚微；C端还没来得及做投入资源做推广，整个产品就搁浅。
7个月后，公司重启该项目，项目负责人仍旧是我。为了避免像上次一样还没开始就失败，我认真总结上次失败的原因，并在这次项目中解决或规避这些问题。总结经验教训，在哪里跌倒就在哪里爬起来，不再同一个地方跌倒，是每个职场人都应该践行的，尤其是产品经理这个岗位。
这次项目从MVP小测试，到正式试点，我成功实现产品从0-1的增长，超额完成制定的目标。
这个过程我提炼了3个经验跟大家分享：
1）制定目标，并拆解关键指标
美国著名棒球运动员和教练尤吉贝拉说：“当你不知道目的地在哪里，你可能永远也无法到达”。
没有目标，是一切问题的根源。我之前每天都是忙忙碌碌，每次写周报，都不知道自己做的什么事情是有价值的。我的团队也看不到开发的功能都有什么意义。
这次我们制定清晰的目标后，每天都围绕目标开展工作，每做一个事情，我都会先思考这个事情是否跟我的目标有关联。其他部门同事找我做事情时，我也不再像之前一样直接答应，而是会选择跟我产品目标方向一致的事情去做，跟我目标无关的事情也可以有理有据地拒绝。
制定目标要结合产品的历史表现和公司发展战略，选择最适合当前产品阶段的核心事情。制定出来的目标一定要清晰，有效，可衡量。如果目标太虚或者不可衡量，那目标就失去了指明灯作用。具体可根据SMART原则制定目标。
目标制定出来后，要同步给团队成员，让其成为团队成员每个人的目标，我采用的一个方法是每天跟团队成员发运营日报，产品目标是什么，当前完成多少，还差多少。
制定目标后，要想有效完成目标，还需要对目标进行有效拆解，可以按照以下4个方法进行拆解：
- 拆解与目标有关的核心指标
- 分析影响每个核心指标的关键因素
- 盘点资源，并制定完成指标的计划
- 按计划实施，及时进行复盘，寻找结果和目标之间的差距，更新计划再实施复盘
在mvp测试成功后，试点阶段我们的目标是平台整体完成率达到XX%。我先分析影响平台整体完成率的核心指标，把目标拆解为：平台完成率=用户数*用户抢单率*用户完成率*用户合格率。
拆解出跟目标有关的核心指标，可以通过改变每个指标完成目标。如在其他指标不变的情况下，提升活跃用户数，则平台整体完成率会提高。或者提升抢单率，完成率，合格率中1个或多个，平台整体完成率都会提高。
接下来就是针对每个指标，拆解可能的影响因素，针对每个影响因素进行详细的分析，并根据分析结果生成具体的行动计划。
影响因素最初拆解得不全面也没关系，一边实践一边补充。完事开头难，事情做起来了，就有了正向循环的基础。甚至有的影响因素需要在跟用户接触，及用户反馈过程中，不断完善。
解决问题很重要，但不是每一个问题我们都需要解决，作为产品经理解决问题之前，更要先搞清楚问题是什么？考虑清楚要不要解决这个问题？想明白解决这个问题能带来多大的收益，最后才是怎么解决问题。
考虑过程要结合产品阶段，实现成本综合考虑如何解决问题。只集中资源处理可解决的问题，不可解决的问题，果断放弃也很关键。这也是产品经理必须要掌握的一个技能，知道什么可做，什么不可做。不然很容易浪费资源，还无法获得想要的结果。
比如在试点过程中，我发现任务完成率很低。按照这个完成率，就算把其他指标再怎么提升也无法完成目标。
了解到影响完成率一个因素是平台上大部分用户都表示只想做线上任务，不愿意做线下活动，用户觉得太麻烦了。最开始我想着，目前推广来的有一半用户都是只想做线上活动，这部分用户比例不低，如果能成功转化对产品很重要。就安排我们运营人员，通过打电话来说服、指导用户做线下活动，并不断精简话术，试了几天没有效果。
后来我分析平台中长期定位都是线下活动，我们不会发展线上活动，短期内都不会有线上用户的空间。这些用户都是抱着线上活动来的，想把他们转化换成线下成本很高。哪怕这批用户是我们花钱换来的，比例不低，他们也不能给我们提供价值，应该放弃这批用户。后来就在推广素材上明确我们是做线下活动，减少因线上活动而来的用户流量，把资源集中在寻找合适的线下用户。
2）聚焦优先事项
在确定目标后，我们要聚焦在重要工作上，同时也要非常清楚哪些是不重要的。好钢用在刀刃上，把资源集中跟能产出成果的重要事情上。
对一个新产品来说，要迭代和完善的地方很多，人人都想在产品上插一手，公司内部产研团队、老板、用户，业务方都会提各种建议。此时的产品经理一定要守好底线，心中要始终有一杆秤：什么可做，什么不可做。跟目标关联的重要且紧急需求是最优先事项。跟目标无关的建议，哪怕是老板提的，也要想办法hold得住，不做或少做。
在这个方面，我也踩了好多坑，当时每个产品版本我都跟开发提了好多需求，同时考虑到APP的上架还需要应用市场审核，为了自以为是的缩短上线周期，开发过程中我也增补需求，凑几个版本一起上线。结果就是产品不断延期，上线后追踪数据发现，用户体验没有明显提升，提升目标的需求没有几个。不仅占用了宝贵的内部开发资源，对研发团队士气也有负面影响，自己的专业性也受到质疑。
这就是没有抓住关键事项，什么都想要的直接后果。其实很多需求完全没必要赶着上线。产品经理要始终保持成本意识，内部开发资源是很大的成本，要做最有价值的事情，也就是跟目标直接相关的事情。少即是多。大道至简。产品经理要学会做减法，再做加法，最后再做减法。在这个过程中，需要对业务，对产品有充分的认知，考虑所有的可能性，最终聚焦在最重要、最迫切、最优先的事情上。
聚焦优先事项，不仅仅是在产品设计上，在产品方方面面都应有如此。产品经理是一个产品的总负责人，要多思考产品规划和产品方向的事情，清楚自己的边界范围，像一些有专业门槛，跟产品方向无关的事情还是交给专业去做。
产品上次出生即夭折一个很重要的原因是我不了解产品上线后的推广营销流程，公司也没有运营推广岗位，我作为产品经理自己亲自搭建落地页，搭建推广账户，自己摸索具体退岗事项，不仅效率低，效果也差。
虽然产品经理要懂运营，但不是说产品经理要必须参与推广运营的每一个细节工作，产品经理把握好方向，把具体的事情安排给专业的人员去实施，盯紧进展和结果，及时调整方向。这次我向领导申请招聘1个推广运营的同事，由专业人做事果然就很熟练，效果也更好。
3）采取行动并持续迭代
分析跟目标关联的核心指标影响因素后，确定工作计划，接下来就是付诸行动，并根据行动结果，迭代计划。
当时我们分析影响用户活跃，抢单的2个关键因素，一个是用户觉得不知道该怎么完成任务，另外一个是觉得完成任务太麻烦。我们确定的工作计划是要优化产品使用路径，同时增加更清晰直接的新人引导。
具体实施上面，借助用户体验地图，重新梳理用户在产品内完成任务的整个流程。同时也和业务侧充分交流沟通，尝试去掉一些无关的业务流程，最终去掉了对业务价值不大的打卡前的问卷，及出店两个操作按钮。同时为了让用户操作更简洁直接，把主流程从7步简化成4步，且每个步骤保留1个操作。
在新手任务方面，也借鉴游戏化新手引导，带着新用户真实走一遍完成任务流程。即把优化后的任务流程也做成模拟的新手任务，用户跟着系统引导提示，从点击任务开始，走完提交任务评价流程，走完后给用户账户发放小额新手奖金，用户可直接把这笔奖金提现。
这个版本上线后，用户主观反馈流程很清晰，每一步都知道该做什么。上线2周用户完成任务比例整体提升2倍，新人转化率也从2%提升到8%。这个版本至今仍然在使用中。
同时也要结合其他的运营和产品升级策略，把每个关键指标都提升到一个合理水平。毕竟在产品初期，把各个指标从很低水平提升到一个中等水平，投入和产生效果（ROI）是很高的。到了中等水平后，就要进一步结合实际情况，有侧重地去投入资源。
当然不是所有的策略都有用，没用的策略也不代表一直没用，换个环境，可能会起到更好的效果。如春节前我设计了一个运营活动，动员公司整体力量去做地推拉新，每个成功拉新奖励一定金额，最终没有人来兑换。后来在3月份，再次在老用户中，做这个运营活动，2周下来成功获得100个有效用户。
三、总结
做产品过程中会遇到很多困难和问题，正是在一次又一次地面对这些挑战，并解决他们，我不断扩展自己的能力边界。同时也摸索出做产品增长的一套方法。
1）确认目标
目标是一切工作的起点，制定清晰有效的目标才能给工作指明方向，工作结果因目标才有评价的依据。为了制定合适目标，做出合理的产品规划，我认真看完OKR和目标管理的书籍，学习根据产品发展阶段，公司情况，向上沟通，指定北极星指标。
2）拆解过程
拿到目标后，盘点公司和手里的资源，对目标进行合理拆解，形成明确的行动计划。我自学增长的课程，学习结合产品阶段、产品定位，拆解跟目标相关的关键指标，并分析影响指标的核心要素。
3）逐步实践
根据行动计划，逐步落实，有目的有计划地控制变量做尝试，追踪结果，在落地过程中，还要抗住寂寞，大胆假设，小心求证，无效果时不气馁，有成果不骄傲。
4）复盘和持续迭代
定义衡量效果的维度，持续追踪成果，我一边在工作中实践，一边学习指标体系的知识，随着实践深入，使用的指标不断被自己推翻更新，直到找到适合当前阶段的指标。
总的来说，在职场上进步就是一个发现问题，分析问题，并努力解决问题的过程。尤其是在面对一个陌生的领域，不用害怕，大胆去尝试，想尽办法，利用所有可用资源。每次尝试之后，及时总结复盘，并迭代新方法，每解决一个问题，都是自己的一个大进步。在《认知天性》这本书中，有很多理论和实际案例都说明：总结，并不断思考改进的方法，是最有效，最长久的学习方法。
除了自己摸索和实践之外，积极寻求资源支持也很重要，不管是在内部寻求公司领导和同事的支持，还是通过外部寻求同行或前辈的帮助。在我工作遇到想不明白的事情的时候，我会找自己付费社群的朋友们分享，有人遇到过类似的事情，他们我分享他们当时如何做，也有人会推荐合适的书籍。借助优秀的经验，不仅可以帮助我们地解决问题，还能让我们更高效地解决，提升我们的认知边界。
一个产品前辈常说：学习，实践，和聊人，是我们最快的成长路径。保持高质量的输入和高密度的实践，以分享和输出的形式，沉淀我们的经验和方法论，不仅可以让我们更加自信，也可以让我们在职场上走的更远。
作者：柯柯