不少产品总是难以突破自己，导致职级、经验总是升不上去。实际上，需求、认知、价值形成了一个闭环，要想突破，需要先解决这个闭环的问题。
记得上学的时候，班上有学习到深夜，也有天天不好好上课、没事就出去玩的。但结果，那经常玩的成绩还出其的好，努力学习到深夜的却成绩一般。小时候总听妈妈说：你要是玩就好好玩，要是学就好好学，别半瓶晃荡，小时候总是不明所以，长大后才慢慢懂得。学习如此，做产品亦是如此。
产品做的不好，并非你不够努力
低质量的努力越多，产品就向死亡之谷越来越近。为什么会这么说呢？
产品之所以越做越重、越来越难用，并非产品经理不够努力，只是陷入了死亡之谷。当一个产品经理，面对用户/收益越来越差时，就会下意识的去做更多的需求去满足用户，这样就会减少了提升认知的时间；缺少认知以后，产品就会越来越浮于表层，越来越对用户没有价值，即便在忙，也依然会导致用户的不断流失；
需求、认知、价值形成了一个闭环，像三座高山一样，将产品牢牢的困在谷底，要想跨过死亡之谷，就先跨越过三座高山。
一、遏制需求之殇
早年间，我工作特别积极，总想着多干一点就能够多学一点，各种需求都能够处理的游刃有余；跟产品相关各方都能够很好的沟通和衔接，每天工作安排都是满满当当的，几乎天天加班处理各种需求。结果是，产品什么能力都有，但是所负责的产品的无法在用户价值和商业价值上能够有所突破，而且产品越做越重，导致想要进行优化就会牵连很多，牵扯面太广，涉及的知识领域和概念太多，给用户造成的感觉就是产品不好用。
随着负责的项目越来越多，学习的知识越来越深入，发现其实是自己陷入的需求枷锁，导致陷入“白忙”的境地。工作总是很忙，却没有最终实现有价值的事情，积累不了能力；如果时间久了，反而会自己以为自己很懂，变得盲目自信，最终深陷而无法自拔。
90%的产品不会拒绝需求。
在实际的工作过程中，产品经理无法对业务全面的了解，对业务的深度研究也不够，进而导致当业务方描述某个业务场景时，就会触发产品经理的知识盲区（盲区不代表不懂，也有可能是了解的只是表面），就会认可业务方所描述的东西，进而生产出需求和设计方案；
还有一种常见的情况是，业务方/用户大多会基于他们自身的认知和知识范围，提出一个看似非常合理的解决方案，让产品经理很难做出判断，进而接受他们的方案并进行产品层面的输出；
在一个产品经理在资源有限的环境中，总是无法停下自己的脚步，否则就会被认为产出低，继而影响KPI和客户满意度等；最终往往会倾向于一些及时见效的方案，而无法去做有利于长远发展的深度投资；
要摆脱被环境/制度的裹挟，唯一的方式就是蹲下来、蓄力，跳出需求的枷锁；
1.1 蹲下来，才能看到底层是怎样的一种风景
蹲下来是一个问题，很多时候当我们真的站在一定高度上时，就无法下沉，就像15年的时候，很多人做电商的不理解拼好货（拼多多的前身）为什么会火，而恰恰在那个阶段，我刚好在做水果电商，当时就觉得它一定会火，其实就一个原因，因为它可以把云南的芒果做到19.9元包邮，可能很多人都不能理解，但是现实情况是，在中国有许多人连芒果是什么都没有见过。
做业务、做产品也是一样，如果不能身临其境感受用户的认知和环境，何谈对目标用户场景的把握。之前北京有一个处长体验了2天外卖员就崩溃了，但那可是数百万外卖员的日常，当你感受到他们的境况，是愿意在产品上更加的体现多劳多得，还是增加温情呢？
蹲下来，深入的了解业务、感受用户的认知和情境，才能够看到真实的世界。所以，如果你是外卖的产品经理，就不要有圣母心，而是要不断地进行商业分析，避免出现供需失衡，不断优化派单算法，达到供需的动态平衡，提升外卖配送人员的收入和福利；
1.2 蓄力，更深层的分析才能有效爆发
深层的挖掘是需求管理的核心，只有抓住了需求的本质，才算是摸着了正确的路线，不至于越走越偏；什么是需求的本质？
需求是自然法则！需求是社会规律！需求是管理体系！需求是人性！
需求是在有限约束条件下，对本质的挖掘，挖掘的深度才能决定跳的高度。在平时的工作和生活中，对每一件普通的事物，其实都非常值得分析。
多数的产品经理其实根本没有机会参与从0~1的产品设计，大多是在已有的产品基础上进行优化迭代；如果想要对需求进行深度分析，首先要对自己所负责的产品要十分熟悉，千万别小看这一点，笔者遇见过许多产品，至少80%的人做不到，讲产品价值或者客户的业务场景没准能够讲的头头是道，但是一问客户的那个场景中，为什么要这么做？这个统计指标背后代表客户的什么价值，客户为什么要看这个指标？，基本都会歇菜！
所谓的产品熟悉度，就是要抓住产品设计背后所代表的自然法则、规律、制度、管理、人性等，了解每个产品点最本质的原因。在你追本溯源的过程中，产品的最佳设计方案就会逐渐浮现出来。
1.3 走出问题的围墙
要放弃直面问题的解题思路，而要上升到业务价值的角度；真正的业务价值是什么？当你给你的客户/老板讲的时候，他愿意花钱买单或者花时间投入的，才算是具备业务价值。
比如：老板说想要通过系统管理一下销售人员和客户，能够在线监督，防止销售离职带走客户，如果我们直面问题，那么会给出的答案是：CRM管理系统的解决方案；但是，老板真的是需要一个CRM管理系统吗？
首先老板的最终目的是销售额不断增加，赚的money越来越多；至于销售走不走跟老板P关系都没有，只要客户不走订单不走就行；所以老板根本不关心怎么管理销售人员和客户，也不会在意怎么去监督销售的过程，真正在意的是销售带来的客户和成交的订单，然后客户你别走，一直在我这里；
很多企业做CRM的都注重过程管理，不能说错，结果呢？销售不愿意配合，过程形成不了资产，客户也留不住，花了钱浪费了人力，结果确不好，原因就在于销售人员的危机和企业风险的矛盾；
所以换个角度就把老板的问题变成了夯实客户不走的能力（如产品的不可替代性、服务的满意度、关键决策人的收益&风险）和解决销售替代性的问题），基于此在考虑产品解决方案，是不是就清晰了一点呢！
二、攀登认知高峰
小的时候，学校老师总是给我们讲，人与人最大的不同是脖子以上，那么到底不同的地方是什么？
笔者粗浅的认为：人与人最大的不同是认知和习惯，也就是大脑这个CPU针对同一事物不同人会有不同的看法或者行动；认知之所以重要，是因为认知会决定你对任何问题的看法，也会影响你对任何决策的判断；习惯是在你对一件事情具备一定的认知高度时，固化的思考捷径和做事方法；人生大多数对问题或者决策的判断，都是出于习惯，这个理论观点可以在《思考：快与慢》中有详细的阐述；
所以，我们想要攀登认知高峰，就需要像阶梯一样，逐渐提升；通过反思总结不足，提升认知，在将认知固化并实践，形成习惯，并在合适的时间打破习惯继续反思，依次循环，形成认知提升的正反馈，逐步达到认知的高峰；