B端产品100问：讲透产品经理能力模型（Q77-Q86）

今天继续带来我的专栏：《B端产品100问：从0到1了解toB行业的底层逻辑》更新内容。

通过之前的内容，相信你已经对B端产品的底层逻辑有了一定的了解，从B端产品及业务所必须掌握的基本概念，到如何进行业务建模（uml），到绘制一张产品架构图，去制定产品增长策略，探索商业模式方向，并设计出了一款mvp产品，掌握如何分析一款产品的生命周期。

那么今天我们接着讲下一部分内容，即作为一名B端产品经理，在掌握了以上技能以后，如何进一步系统性的建立起自己的能力模型，从综合方面搭建并提升自己的能力认知体系？

也就是B端产品经理，如何建立自己的能力模型体系。

Q77：为什么要有B端产品经理能力模型？

如果产品经理没有做过比较成熟的产品，没有在知名公司从业的背景，也没有含金量较高的项目经历，那么其能力将很难被评估，产品经理的技能也难以被量化。

虽然很多大公司给出了在筛选产品经理或评估产品经理职位晋升时参考的个人能力模型（如下图1和图2所示）。

但其实仔细研究会发现，很多指标依然是抽象的、难以被量化的，比如数据分析能力、业务理解能力、项目风险管控能力等。

因此，真正具备产品经理核心能力、能为产品带来最大化价值的人是极少的，很多时候公司会以产品经理过往履历与经验、参与或负责过的项目含金量来评价其能力。

目前，在招聘时评估产品经理能力的主流方法是运用多维度的指标建立评估模型，通过提问的方式或个人陈述的方式将问题输入给产品经理候选人，再通过产品经理候选人的答案输出，来判断该候选人是否具备并达到各项指标所要求的标准。

最终汇总得分并对产品经理个人的相关硬件条件做进一步评估（比如学历、大企背景、项目量级、跳槽次数等），在综合考虑后招聘方给出是否录取的最终决策意见。

通过上面的例子你会发现，一个公司面试产品经理，本身就是通过给候选人输入问题集，判断该候选人针对相关产品问题的处理模型是否具备足够优秀的能力。

简单来说，就是判断该产品经理候选人是否具备匹配该岗位的个人能力。同时，从另一个角度来看，公司面试官可以通过对产品经理候选人给出的对应问题的解答，判断该问题本身是否存在偏差或者噪声，再对问题本身进行优化，并进一步对公司内整体的产品经理能力评估模型进行升级。

这是一个双向的过程，两个闭环系统的输入和输出会互相制约与影响，如图所示。

Q78：b端产品经理能力模型评估方法有几种？

目前的B端产品经理能力评估模型，五花八门种类繁多。但是抽象出本质来看，其实无非以下几种：

1.面向流程：

面向产品研发设计流程中，各个细分流程对B端产品经理能力要求的具体要求。比如需求分析阶段的竞品调研、需求管理能力，业务设计阶段的业务梳理、产品规划能力等。后续的产品运营、产品迭代、项目管理等流程中，对产品经理的能力要求也是相对明确且具体的。

2.面向对象：

产品经理的日常工作过程中伴随着很多的沟通协调工作，比如与开发、运营、市场、设计人员等，面向这些具体沟通对象而言，也有具体的能力要求。比如面对开发而言，要求产品经理具备IT基础知识，面对运营人员而言，要求产品经理具备基础的运营知识，面对设计人员需要具备基本设计规范的了解等等。

3.面向职级：

从公司层面来讲，对新人产品经理的期望必定是希望他能够成为公司业务条线下的高级产品经理甚至产品总监，通过超强的个人能力带动公司业务规模化发展打造商业闭环。所以不同的发展阶段对产品经理的要求也会有区分，比如面向产品新人、面向中级产品经理、高级产品经理、产品总监，能力要求亦不同。

Q79：几种主流的B端产品经理能力模型框架？

目前的B端产品经理能力模型框架有很多种，但侧重点各不相同：

针对综合能力维度的评估

这种能力模型主要面向能力层面进行评估，共分5个能力维度：基础认知、通用能力、专业素养、专业能力、组织影响力。在腾讯的产品经理能力模型上增加了B端产品经理应具备的能力，可以覆盖从实习生到产品副总裁的职位。

来源：王建儒

针对产品生命周期及流程维度的评估

首先以市场能力作为评估产品经理能力的主线。

1.洞察力。产品市场格外需要，否则你的赋能就成了误导、你的营销方案将颗粒无收；方向错了，做的越多，死得越快。

2.赋能力。产品经理如何对市场流程赋能，如“包装产品”“提炼卖点”等过程。

3.组织力。可能是虚拟的、也可能有独立组织架构，可能是行业化的、也可能是产品线的。

来源：图图的运营事

针对业务领域与行业维度综合能力的评估

经营管理知识储备、复杂系统设计能力、业务领域专业能力、产品解决方案能力。

经营管理知识储备：管理学、经济学、组织行为学等。

复杂系统设计能力：抽象建模能力、需求识别管理能力、软件体系结构设计能力。

业务领域专业能力：业务分析能力、业务诊断能力等。

产品解决方案能力：应用架构设计能力、方案借鉴应用能力等。

来源：杨堃老师

针对B端产品经理差异性能力的评估

如果是1-3年入门，需要掌握基础落地能力，那么你能够学到一些产品最基础的能力，包括产品思考的方式、跨域协同能力，产品落地能力等。

如果是3-5年进阶，需要提升专业能力，那么你能学到产品架构的设计、抽象问题的本质建模的方法论。

如果是5年+高阶，需要掌握商业能力，那么你能学到对于整个的商业能力的这个分析，包括业务模式的洞察、商业能力的分析、业务的逻辑的理解。

来源：起点学院

Q80 为什么很多人没有建立自身能力模型的意识？

原因主要有三点：

1.缺乏系统的培训：

在业务成熟体量较大的大型公司里，面向员工的培训体系较为完善，会针对每名高潜力员工建立长期跟踪机制，阶段性对该员工职业发展及能力提升进行针对性指导与建议。

这套体系的背后就是一套完善的能力模型评估系统，但是中小型公司往往不具备条件和意识去建立这套系统。

2.评估指标较为模糊：

上文中可以看到，虽然各个公司都在人才培养、人才面试等流程中积极引入产品经理能力评估系统，评估指标也较为丰富，少则几十多则上百。

但是仔细分析会发现其中各项指标均为定性判断，并且缺乏量化标准，如果评估专家在评估过程中没有达成公司，这套评估体系极易产生偏差。

3.没有个人能力提升的意识：

因为大环境影响与政策限制，目前产品经理的求职通道正在不断被压缩，很多公司都处于业务缩减甚至裁员的不利境地。在这种职场环境下，大多数人的核心诉求是“先求生存，再求发展”。

这样的信条是没错的，但是这样的目标势必会带来一个新的问题，那就是企业对求职者的需求也是动态提升的，如果没有提升个人能力的意识，会逐渐与企业需求不匹配，带来更大的问题。

Q81 产品经理应具备的核心能力矩阵是什么？

能力矩阵旨在涵盖运营tob业务公司所需的几乎所有技能，但由于 PM 扮演着如此核心的角色，并且由于 PM 来自这样的不同的背景，这种方法也让具有相邻优势的 PM 大放异彩。

所以抽象来看，B端产品经理最需要具备的核心能力是领导力。

能力矩阵基于 8 个领导力维度，每个维度都有一些技能和行为。对于每项技能，都会有一些描述，说明不同级别的行为通常是什么样子。

作为产品经理的硬实力非常有限。因此，为了强调领导力必须成为产品经理的中心主题，我们将所有维度视为领导力的不同方面（这也类似于麦肯锡使用的能力矩阵）。

涵盖的领导力维度包括：客户、营销、产品、设计、技术、分析、人员和流程领导力——您可以在下面看到每个维度和技能的摘要：

为了找到一种方法来调整不同水平对广泛不同的技能和行为的意义，有一个稍微统一的标准是值得的。部分受到麦肯锡模型的启发，部分受到 Litemind 的 Luciano Passuello 的专家路线图的启发，我们创建了一个从 1 到 7 的等级：

低级 – 1级

要么缺乏基本技能，要么行为不符合基本期望。需要密切监督和指导才能在该领域取得成功。

称职 – 3 级

可以在一些初步指导下在现场独立交付。行为符合预期。愿意做出决定并承担责任，并愿意解决和上报问题。

精通 – 5级

非常称职。了解并能够适应和应用多种不同的最佳实践。自我反省和适应。行为始终超出预期。能够指导该领域内的其他人。

专家 – 7 级

非常熟练。可以根据广博的知识快速识别模式并凭直觉解决问题。行为使一个人成为团队其他成员的榜样。能够培训和指导该领域内的个人和团队，并能自信地对外讲话。

从上面的高级描述中几乎可以看出这一点，产品经理应该立志至少全面达到第 3 级。这是作为可靠的 PM 的基本要求，否则错误、困惑和挫折会给 PM 团队中的其他人带来额外的工作。

最重要的是，要真正为 PM 团队带来一些东西，如果 PM 可以选择一个“尖峰”，以及他们超越 3 级、5 级甚至 7 级的区域，那就太好了。

辅导、反馈和指导是在各个技能水平上都是相当有效的活动。在早期阶段，课程和练习等活动特别有效。因此，在招聘大量新产品经理/产品负责人时，投资此类活动是值得的。

其中许多技能与整个产品管理流程相关，同时，PM 需要的一些技能与流程的一些步骤之间存在联系。

Q82：如何更有针对性的提升自己的能力模型？

产品经理在开发期间领导产品团队，同时还：

• 制定短期、中期、长期的产品发展战略。

• 与研发部门讨论技术路线图，以更了解如何更好地使用当前和新兴技术。

• 与营销和销售部门合作制定上市计划。

• 与供应链和供应商合作伙伴合作，设计提高利润率和/或降低成本的方法。

• 前往客户现场和会议，与客户会面以销售当前产品，并收集未来产品的数据。

• 与最高管理层会面，讨论财务数据和改善业务运营的方法。

• 与所有部门和各个级别进行沟通。这可能意味着，例如，上午与高管讨论产品战略，中午与工程师敲定微小的技术细节，下午与销售和营销人员阐明更精细的竞争点。

以下是B端产品经理在日常工作时间中的平均时间占比：

所以，如何针对性的去设计自己的能力发展模型？首先应把握好一个前提：即明确自身在日常工作时间中的平均占比，明确哪一项工作内容在你的日常工作时间中占据主要作用。同时，针对性的评估其重要性，有侧重的去进行可以练习。

Q83：哪些是B端产品经理能力模型中的“元能力”？

以下是几个我认为比较重要的B端产品经理“元能力”：

战略思维

为取得成效，产品经理必须对其产品线和市场采取全面和长远的观点，以确定最佳的前进道路。他们还必须能够通过进入市场所需的无数流程和批准进行沟通、说服和领导。这比研发部门的设计工程师或运营部门的物流经理的视野更广阔，他们都负责从概念到客户的产品生命周期中相对狭窄的部分。

除了单个产品的策略，产品经理还必须能够将各个产品线的策略编织成一个产品集合，以满足当前和未来几年所有适用级别的市场需求。

产品经理还必须了解供应方，并能够协调和整合来自多个供应商的输入及其时间表，以维护产品“网络”。与产品负责人不同，产品经理不会专注于产品供应的某个方面，而是必须考虑每个方面对整个产品结构的影响。

研究与竞争分析

产品经理必须确定可靠的数据来源，然后分析该数据以确定市场的当前状态以及市场的未来。这包括进行竞争分析以评估该领域的风险和机遇，并最终衡量产品性能。为了确定直接竞争对手，产品经理会根据规模、提供的产品、服务的客户和市场份额来检查同行公司。然后他们每季度监控主要竞争对手。

除了“硬”数据——事实、数字和规格——一个好的分析还包含从客户访谈中收集的轶事和定性信息，这些信息是与使用相关产品的人或其竞争对手进行的。

营销

虽然产品经理不是开发最终活动的创意天才，但他们是客户需求、价值主张和这些适用市场需求背后的“天才”——任何有效产品营销活动的核心组成部分。他们能够影响营销方向，因为他们在产品构思时就进行了市场调查和分析。产品经理应使用开发出色程序所需的消息传递和应用程序数据来指导创意团队。

商业和财务分析

产品经理的角色是业务角色。该角色影响业务的各个方面，并受其影响。相应地，一个伟大的产品经理必须有成为专家的愿望和能力，以增加产品线的价值为目标，理解并贡献于业务的方方面面。

Q84 如何打造自身差异化的B端产品能力？

创造力

具备创造力的产品设计思维，有时想出解决方案等等，将需要发挥最大的创造力。

顶尖的计划和组织能力

产品经理将在组织中跨团队工作。拥有出色的计划和组织能力将使与跨职能团队的合作变得顺畅。

积极主动

优秀的产品经理不只是对每天出现的复杂情况做出反应。但他们也很积极主动，可以留意可能出现的任何问题。

他们还擅长在不改变最终目标的情况下设计解决方案，成功地按时交付产品。

未来主义者

为最终目标制定计划和制定战略是件好事。但聪明的产品经理是未来主义者。

他们可以弄清楚未来可能流行的趋势，并更快地抓住机会。

Q85 哪些因素是限制B端产品经理能力的陷阱？

最常见陷阱是将最重要的项目留给自己。因为你是通过成为一个伟大的执行者而达到这个水平的，所以自然的思维过程是：“这很重要，我自己可以创造更好的结果，所以我应该去做。”

该陈述的前两部分通常是正确的。这确实重要，您自己可能做得更好。但是当你这样做时会发生以下情况：

1. 偷来的学习机会——你抓住了向团队中某人学习的机会。

2. 将自己困在“执行”——你已经失去了将时间花在艰苦的战略工作上的能力，这些工作使你在集团产品经理的角色中取得成功，因为你正处于交付一个艰巨而重要的项目的杂草中。

3. 保守“秘密”——你最终不会传达你所知道的有助于他人更好地完成工作的事情，因为当你是执行者时，你不会被迫这样做。

你没有意识到这种行为是陷阱。自己承担最重要的项目通常会在短期内奏效。然而，最终，你的团队的发展停滞不前，他们的积极性下降，你迟迟没有要求额外的资源，你的个人进步也逐渐消失。

Q86 哪些方法可以让B端产品经理获得更快能力成长？

1. 更多的所有权≠更多的成功

   人们普遍认为，为了执行，您需要拥有更多。在某种程度上这是真的。但正如我们之前讨论的那样，这会导致收益递减。你不可能拥有并做所有事情，但仍然做着 A+ 的工作。

   ……