编辑导语：一个项目的上线往往需要考虑很多因素，即使经过了精细的策划，但是在项目推进过程中随时会遇到各种问题。因此产品经理经常会面临项目延期，无法上线的情况。基于此，产品经理应该做些什么来保障项目按时上线呢？
前言：相信很多产品同学或多或少都有过这样的经历：平时没有听到任何项目延期风险，但到了计划时间却迟迟无法提测……评审时没有任何argue，提测后发现开发的功能不是自己想要的……费劲九牛二虎之力终于让项目上线了，然而发现成果达不到预期……最后看着自己的绩效自评表无从下手……
大多数公司都不会设立专职的项目经理岗位，而现在大部分的工作任务都需要以项目制的形式落地和执行。
因此，产品经理的任务就不仅仅在于完成产品策划，还需要承担项目管理工作，跟进项目进度，必要时还得出面协调和争取研发资源、解决冲突，以确保项目按时、按计划完成上线。但我们毕竟不是专业项目经理出身，应该怎么做来保障项目按时上线呢？
一、论项目管理
项目管理并非仅仅项目开始后监督开发做执行，监督QA做测试。
按照管理学对项目管理这一分支学科的定义，项目管理是指 “在项目活动中运用专门的知识、技能、工具和方法，使项目能够在有限资源限定条件下，实现或超过设定的需求和期望的过程” 。
简言之，就是要懂得如何在复杂多变的环境中做好一件事，使这件事最终能达成目标。按照PMP（项目管理专业人士资格认证）的知识体系，项目管理的全过程分为5大过程组、10大知识领域、49个过程活动。
PMP总结的项目管理知识领域（图片来源网络）
虽然PMP知识体系已经十分成熟，但如果只是生搬硬套，还是会出现水土不服的情况。所以，需要结合实际情况，取其精华为我所用，最终内化为自己的项目管理方法论。
就国内的情况而言，大多数公司普遍更适合敏捷项目管理方法，一下内容分享的也正是本人基于敏捷思维下的项目管理实践经验：我们可以将一个项目从头到尾主要分为3个阶段：启动阶段、实施阶段、收尾阶段，每个阶段再梳理出关键事项，就形成了如下的项目管理三阶段：
项目管理三阶段
二、启动阶段
两大重点：完成产品策划，召开需求评审会。
1、产品策划
一份好的产品策划案需要具备以下几点要素：
1）清晰的项目背景和价值阐述
清楚自己为什么做，完成这个项目可以带来什么价值（如转化率提升、留存率提升、活跃度提高、续费率提高等等）。充分的需求分析（别走弯路）、竞品研究（博采众长），确定方向后可以通过调研的方式尝试进行初步价值验证（MVP价值验证）。
2）明确的项目目标
定目标需要按照smart原则，即：我们要在多少时间内（明确的截止时间），完成什么任务（具体的），达到什么效果（可衡量的，要定数据指标），这对我们整体业务目标的贡献是什么（绩效相关性），而且这个目标是我们通过努力可以达成的（可达成的）。
3）完整的PRD文档，需包含
- 明确的需求范围；
- 明确的质量标准：常规性能（页面打开速度、内容加载速度等）、极限性能（最高并发量）、交互体验、易用性等等；
- 可读性强且方便使用：PRD的目标是把需求说清楚，让开发阅读无障碍。现在普遍流行原型+PRD的交付方式，我也喜欢在原型稿/交互稿中添加详细的功能/交互说明，固定布局如左图右文or上图下文，方便研发阅读。
不用过于追求原型的美观与酷炫的动效。产品经理应该注重需求的完整性以及清晰表达，但有时候简单的一个交互动效会比长篇累牍的文字描述要高效许多，恰到好处即可。
2、需求评审会
召开需求评审会的目的并不只是评审需求，一个成功的需求评审会需要达成以下目标：
1）对齐目标，明确需求
确保与会人员就项目目标达成一致，且需要对需求内容进行充分评审，尽可能暴露潜在问题或风险，若有argue的地方需要记录并及时解决。
2）评估排期，获得承诺
明确项目参与人员，以及各环节所需时间（比如交互、视觉、开发、测试需要多少时间），完成排期或确定最终上线时间，并获得项目成员承诺。
在项目启动阶段，明确项目目标、完成产品策划并通过需求评审，同时为提前暴露的问题与风险制定好风险预案。前期做好充分的规划，项目就已经成功了一半。
三、实施阶段
两大重点：进度管理与风险控制。
1、项目进度管理
1）项目排期表——计划为纲
在启动阶段的需求评审会结束后，任务分工以及各环节排期得以明确，并就此出具项目排期表，各个时间节点即可作为项目过程中的里程碑。在项目过程中按时完成一个个里程碑，基本就能保证项目按时上线。
项目排期表需遵循前粗后细原则
2）任务进度表——拆分任务，监控任务进度
如果项目规模较大，需要对具体任务进行再拆分。
如交互稿和视觉稿需要在哪几个时间点交付，开发任务也需要拆分成更小的单元。按照敏捷开发的方法，每一个开发任务单元需要保持在0.5天或1天，只有拆分到足够细，才有利于后续项目进度的跟踪，保证开发进度就是实际的项目进度。
举例而言，假设开发任务拆分不到位，比如一条任务规划了5天时间，那就很有可能出现任务评估不准的情况，或者5天内的进度不可控，最终导致任务无法按时完成。
完成任务拆分，并制定任务进度表后，即可按天来跟进每条任务的完成情况，以此确保项目按计划推进。
任务拆分需尽量细致
3）每日站会——暴露问题与风险
在项目进展过程中，可以每天定时召集项目组成员开展站会讨论。时间可以是一天开始工作之前，也可以是一天完成工作之后，我个人通常会选择在开始一天的工作之前，站会主要是同步昨日工作进度与今日工作计划。
注意站会时间不宜过长，在项目成员不多的情况下最好控制在10分钟内（之所以是站会，因为是个短会，不需要特地寻找会议室，且事实证明站着开效率更高~）。
站会的目的是暴露问题及风险，因此每个人的发言重点应该放在目前遇到的问题或潜在风险上，最后由产品负责检查任务进度表是否正常更新即可。
如果在站会上有成员提出问题或风险，应当先行记录，散会后再由相关人员跟进解决，避免在会上讨论占用团队成员过多时间，产品经理则需负责跟进问题解决进度。
站会要注意效率，关注问题与风险
2、项目风险管理
1）提前规避项目风险
所谓项目风险，往往是指项目无法按计划如期上线，项目风险需要提前预防：在启动阶段提前预设、识别可能的风险，可以查阅以往类似项目的总结文档、可以邀请有经验的专家参与需求评审会等（站在巨人肩膀，规避已知的已知风险），并准备相应风险预案（如预留人手、预留buffer time）。
在项目实施过程中新增风险往往是有“兆头”的，比如项目组成员在每日站会上提出的问题，当小问题没有得到及时解决越积越多，最后就会演化为项目延期风险，所以一定要重视和及时及时处理实施过程中暴露出来的问题。
2）发生风险、如何解决？
制约项目成功的4个主要因素有：范围、成本、时间、质量，其中项目质量不可妥协，质量是底线，那么从范围、时间、成本角度考虑，可能的风险应对措施包括：砍掉一些非必须功能（调整需求范围）、增加人手（加大成本投入）、或者向项目负责人申请延期（延长项目时间）。
3、在执行过程中的注意点
质量是底线，沟通是法宝。
与人沟通是门技术活，不是说和别人说话很难，而是充分表达自身观点，充分理解对方主张，在双方知识体系、认知、立场、诉求各有不同的情况下达成一致。很重要的几点：换位思考、价值驱动、目标导向（不做展开）。
四、收尾阶段
项目收尾阶段除了项目发布上线，还需要对项目进行整体的复盘总结。一次好的项目复盘不仅可以沉淀项目文档，还能帮助团队的每个人从项目中总结收获，有利于个人成长。
作为产品经理需要养成及时复盘的习惯，并带领团队成员一起复盘、总结、反思、沉淀：
- 回顾目标是否达成——用数据说话。
- 过程中收获了什么经验？——扬长。
- 过程中得到了什么教训？——避短。
完成复盘，沉淀文档，形成项目知识库——接口文档、产品规则说明、产品参数整理、经验积累——以此来提升下一次项目的质量，在项目管理上也能发挥复利效应。
有些人仅仅把项目当成完成工作绩效的任务，而有些人就会把项目看作是实现自身价值和提升能力的双重机会，久而久之，这种差异带来的差距也会越来越大，希望大家都能把握并享受到工作中的“复利效应”。
五、最后
总结一下：在项目启动阶段的重点是做计划，计划为纲，包括产品策划、提前识别风险、完成需求评审会，得出项目排期表。
在项目实施阶段的重点是监控进度，监控进度有几个工具：项目排期表、任务进度表、每日站会，而且项目计划需要在实施阶段根据实际情况动态调整（如需求变动、未知风险发生甚至目标变化等）；完成项目上线不是项目的终点，在收尾阶段的重点应是复盘总结，沉淀项目经验教训，为后续项目沉淀经验资产。
项目管理就是如何在复杂多变的环境中做好一件事，一切皆项目，一切皆可项目化管理，与君共勉。