产品经理和研发之间，可以说是相爱相杀，能在需求评审会上吵得不可开交，也能在对方被其他人怼时挺身而出。产品经理应该如何处理和研发的关系呢？本文作者总结了4个点，希望能给你带来帮助。
又是加班保障上线的一个夜晚，大家突然聊到产研关系，研发开玩笑的说：“我们开发的肯定都没问题，有问题都是你们产品的需求没写清楚。”
我也开玩笑说：“需求没写清楚的地方那都是战术，这样我进可攻退可守。你们开发实现的没问题，我就说我需求就是这个意思，实现的有问题，我就说我需求都没写谁让你那么干的？”
突然他们研发负责人说了句：“不过你还真是我这么多年做开发遇到的最得力的产品搭档。”我愣了一下，内心确实还是被这句话泛起了一丝涟漪，产生了一种被认可的满足感。
产品经理与研发经常是爱恨交加，相爱相杀。能在需求评审会上能吵的不可开交，研发把我们的资深产品经理气的摔门而出。也能在产品上线发生Bug时，产品捏紧拳头恨不得把研发拿去祭天。
但是也有产品被客户怼了受委屈的时候，研发能边骂着客户边哄着产品说：“别怕，你说怎么干我们就怎么做，下次绝对拿捏客户。”也有研发被领导训斥进度和效果不尽人意时，产品挺身而出说是需求问题不怪他们。
产研就是这样一对欢喜冤家，大家在面试产品经理时也会经常被问到如何处理产品经理与研发的相处关系。不妨领悟下这十二个字：
- 有实力
- 敢担当
- 能包容
- 讲方法
一、有实力
- 产品经理A：业务知识十分熟练，需求分析逻辑清晰，原型设计一目了然。
- 产品经理B：业务知识磕磕绊绊，需求分析逻辑不清，原型设计元素紊乱。
如果你是研发，你选择和哪个产品经理搭档？我选择A，毫无疑问A具备作为产品经理基本能力。
产品经理要维护与研发的关系，提升自己在研发中的影响力获得认可，首先第一步还是要提升自己的实力，实力是保证大家作为打工人首先能够做到平等相处的基础。
在游戏中我们大家都深有感触，比遇到神一样的对手更糟糕的一种情况是遇到猪一样的队友。在职场中也一样，如果我们是产品经理B ，那么对研发同事来说，我们就等于猪队友。
试想一下，工作任务deadline临近，研发同事望眼欲穿的苦苦催促我们。结果等来的是一份质量堪忧的需求文档、设计原型。
这对他们来说意味着因为上游工作能力的问题，将会导致他们未来一段时间的加班、返工的情况发生。而且即使这样用失去自己生活时间来弥补工作问题也可能只会换来领导的斥责，可想而知研发的心情该会有多糟糕。
作为研发当然就不愿意和产品B这样的同事和谐相处了，只会求求老天打工已经够苦了，别再让自己遇到猪队友了！
所以想和研发处好关系，首先不用想着各种花里胡哨的手段，先着力于提升自己的实力。保证自己作为一名产品经理，对工作岗位要求的产品经理各项能力模型达到合格标准。让自己不要成为大家打工路上的绊脚石！
二、敢担当
- 产品经理A：需求模糊时积极与用户沟通，研发遇到工作阻力时主动牵头协调，产品出现问题时勇于承担责任并寻求解决方案。
- 产品经理B：需求模糊时就胡编乱造，研发遇到工作阻力时事不关己高高挂起，产品出现问题时只管甩锅推卸责任。
如果你是研发，你选择和哪个产品经理搭档？我仍然选择A，此时A已经具备了作为产品经理对产品的ower意识。也就是自己负责的产品在任何环节出现了问题，产品经理都会以解决问题为导向积极寻求解决方案。
试着回忆一下，在工作中你是遇到产品B一样的同事呢？胡编乱造的需求导致整个团队走弯路做无用功。对于需要多部门协调的工作不闻不问，拉低了产品开发实现的效率。产品出现问题时无法沟通，对方只顾甩锅推卸责任，让团队分崩离析。
这些情况所带来的后果是我们作为产品经理所不能容忍的情况。或许你会觉得委屈，认为需求分析没做好还可以算自己的过错，怎么不帮助研发协调工作、证明自己没问题保护自己又有什么不对呢？
对于做一名普通的产品经理这样的想法没问题，但是要成为卓越的产品经理就需要意识到问题。
如果我们真正具备了ower意识，作为产品经理真正的把自己设计的产品当做自己在世界上的另一种表达形式。
那么这个产品从需求到上线到迭代的整个历程都是我们需要持续关注的，产品的成长过程中会遇到各种问题，我们就像产品的家长一样，去想尽办法解决问题。
意识到这点之后，就能明白研发作为产品的实现者，我们更应该主动帮助他们更好的解决问题，目的是让产品变得更好。
并且这种行为还为研发解决了他们在工作中不善沟通的问题，加上我们在处理问题过程中所展现出的实力与担当，你带来的安全感与研发对你的依赖感就更强了。
三、能包容
- 产品经理A：共享需求背景，传递需求客观价值，鼓励大家提出不一样的想法。
- 产品经理B：只顾输出主观想法，不接受别人提出的任何异议。
如果你是研发，你选择和哪个产品经理搭档？我依旧选择A，此时A已经具备了不仅是作为产品经理的能力更是具备作为团队精神领袖的素质了。
我所见到的产品经理大多数是骄傲的，享受着设计产品时指点江山、挥斥方遒的感觉。这时很容易陷入到一种过分将产品作为自己个人成果的心态。而忽视研发对产品的作用，认为研发只是实现自己目标的工具，从而站到了研发的对立面。
在讨论或评审时懒得向研发解释需求背景，只表达自己的主观想法，并希望研发没有异议的完全执行就好。当研发提出自己的想法时不论是否可行，都一律否定，不愿改变想法调整设计。
从研发作为公司同事的属性上来说，虽然产品与研发的职责不同，但是作为一个团队，尤其是研发负责产品的落地实现对产品的发展具备十分重要的贡献，我们有责任让其了解需求的前因后果。
研发理解了需求之后，才能最大程度保证实现过程中不出现偏差，并且还能根据他的视角和经验提供更好的思路和想法。
从研发作为一个正常的有思想的人来说，我们更应该鼓励研发为产品发展提出更好的想法，如果他的想法切实有效并且应用到了产品中，那么研发会从主观意识上大大提升自己在产品中的参与感和成就感，以及在团队中被信任的感觉。
对研发来说，你就让他的工作从满足马斯洛需求层次理论中的生理/安全需求上升到满足了他的尊重需求。这样的产品，这样有包容心的产品，相信你就离研发心中的那个团队精神领袖的位置非常接近了。
四、讲方法
上面提到的方式也不是面对所有与研发相处的情况都通用的，是从我们作为产品经理自身角度先保证将自己的能力发挥到极致。在工作中还要灵活变通使用不同的方式与不同的研发相处。
研发A：有能力，有责任
遇到这种研发是我们打工路上的福气，和他们相处会轻松很多。不需要花里胡哨的招数，只需要讲事实、摆道理，双方就都能够站在理性的角度上思考、解决问题。
和这种研发相处时我们要充分尊重他的工作方式和想法，通常来说会带给我们惊喜。并且可以适当的将其发展成我们的合作伙伴，未来就算不在同一个团队、同一家公司，也许还是有机会可以继续合作的机会。
在充分尊重的基础中，也要注意自己作为产品的设计底线，一些重要的设计还是要认真对待和探讨，不可盲目遵从研发的建议。
另外我们也要注重我们产品经理自身工作的质量，不要让我们成为拖后腿的一方，而成为被研发轻视的产品。
研发B：有能力，没责任
研发的能力不错，但是可能因为公司、团队等因素导致其责任感不太强，通常在工作中本着完成任务的态度而做好本职工作即可，而不会关注其它事宜。
和这种研发相处，也很省心，毕竟其能很好的完成安排的工作，但是却不能或不愿帮我们一起为产品的发展付出更多的关注。我们要尊重其工作方法，在此基础上也可以尝试调动其责任感。
比如在工作中多引导其发表对产品设计的意见，并将合理的意见采纳进产品设计中。当产品上线后，和他们多同步一些用户的正向使用反馈，让其觉得我们团队做的是有意义的事情。这样或许能提升其对产品的责任感，让我们团队的力量更加强大。
如果有条件的话也要讲利益，通过具体的利益将其与产品或团队的责任感绑定在一起，做到产品与团队发展的越好，其个人的利益也会最大化的结果，这样更能提升研发同事的责任心。
研发C：没能力，有责任
这种研发虽然能力暂时不高，但是他们经常充满干劲和热情，通常也能很好调节团队的氛围，从某种程度上来说和他们相处时团队氛围是很愉悦的。
我们可以在工作中更多的鼓励他们，使其责任感和积极性能够保持，并且通过适当的方法让其认可我们的设计理念，成为我们产品坚定的伙伴。
如果对方愿意的话，还可以帮助对方一起提升能力。让其知道虽然态度上获得了大家的认可，但是如果要和我们一起实现目标，还需要提高能力。这样自己的价值才会提升，也才能提高自己对产品和团队的作用。
研发D：没能力，没责任
这样的研发最让我们头疼了，面对他们时我们能安排下工作任务，并且在任务完成时间能验收就很不错了。给他们安排任务时还要保持谨慎，毕竟打铁还需自身硬，如果需求出了问题，那么和他们相处就是一个漫长的拉锯战，还要担心不知道什么时候任务没完成，一个个锅就甩到自己身上了。
不过也不要和他们作为带有情绪的对立面，大家都是打工人，没必要为难别人也为难我们自己。如果觉得实在沟通困难，可以直接和其上司安排工作任务，避免和其做直接的沟通。
五、最后
再次强调，不管采用什么样的沟通方式，都是要在充分尊重的基础上，不要使用强烈冲突的手段去强硬要求别人该做什么，毕竟打工人何苦难为打工人呢？
我们真正要做的的是寻求和尝试影响合适的研发成为我们一起前进的伙伴，并且在和各种类型的研发相处过程中也提升我们的整体能力。
相信当你真正做到有实力，敢担当，能包容，讲方法的时候，那么你的意中研发一定会脚踩七色云彩来做你的需求！
专栏作家
小游，人人都是产品经理专栏作家。工作在医疗领域的产品经理，持续关注医疗信息化、数字医疗、互联网医疗行业。打怪升级中，期望能够通过自己的力量为世界创造美好。
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