一款好的2B产品应该是符合企业经营的价值闭环，贴合实际业务，为业务赋能。本文作者在参加完2022产品经理大会后，对一款好的2B产品应该具备什么特点有了自己的看法，一起来看看吧。
今天这篇文章就来讲讲豆芽君参加2022产品经理大会后，自己的一些所思所悟。
文章依然只聚焦于其中的2B产品相关的部分（6场会议，大概有40小时的内容），豆芽君来谈谈自己眼中的一款好2B产品应具备哪些特点？
内容会偏务虚，我依然会尽量讲清楚为什么和是什么这两部分。关于怎么做这部分，打算放在今年年底再做一次实践后的总结。
01 一款好2B产品应该具备价值导向
李老师在《关于数字化转型与B端产品的三点思考》中提到，企业经营就是实现价值的闭环。这里可分解为：价值创造——价值评价——价值分配这3个环节。
在豆芽君眼中，一款好的2B产品也应该是符合企业经营的价值闭环，这才能叫贴合实际业务，为业务赋能。一款好的2B产品不仅要能为企业创造价值，而且要能输出企业经营的评价指标，帮助企业实现价值分配。
这段话，对部分同学可能还是有些抽象，我们借助下图，展开来说说。
管理大师彼得德鲁克说过：你不能量化，你就无法管理。
企业的一个经营目标，要先定义清楚衡量的指标是什么？有了可衡量的指标，再来考虑任务分解。否则，往往会出现一个奇怪的现象：大家都很忙或假装很忙，做了一堆工作任务，但到了deadline，却发现目标没达成或偷换目标的概念。
一个具体的目标，应该是可以定义清楚关键的衡量指标的，举个例子：
我们每个人都有打电话到银行或行政单位咨询业务的经历，如果这些机构要衡量呼叫中心的服务质量的优劣，应该怎么做？
1. 先定义指标
比如定出每天呼叫中心的坐席应答率、每次通话后的评价分数、每天平均排队时间、每天呼叫放弃率这4个指标（为什么是这4个指标，你自己可以用逻辑分析下哈）。
定义清楚指标后，呼叫中心想达成指标，就自然会考虑如何提高坐席应答率？如何提高每次通话的评价分数？
2. 再根据指标，拆解工作任务
比如提高坐席应答率这一项指标，拆解成具体的工作任务可能就是：
- 保障工位的坐席率；
- 提高人工的业务技能，进而提高服务效率；
- 引进机器人智能服务。
3. 建立任务保障机制
保障工位的坐席率这个任务，又可以定义具体的保障机制如：
- 制定出具体的人员排班表；
- 设立请休假审批流程；
- 增加服务人员的冗余度，避免特殊情况下，影响坐席率。
注：以上内容，仅为便于大家理解，以大家常见的案例举例。
从企业设定的经营目标，到制定目标的评价指标，再到任务分解、保障，最后到对指标进行评价、绩效评估，这才是一个完整的价值管理闭环。
我们在设计一套2B产品也应该真的理解透彻企业的这套价值管理闭环。并找出实现信息化、数字化后能带来哪些增量的价值？
比如借助呼叫管理系统，对于非新客户，我们可以快速识别电话来源方的历史咨询信息，提高服务响应质量；对于所有客户高频咨询的问题，可以整理出通用知识库，实现机器人智能服务（降低人工服务成本）。
为什么豆芽君在这里特别强调了2B产品要有价值评价和价值分配的设计理念？
我们可以看到市面有很多2B产品，它们都实现了业务闭环，也就是这里说的价值创造环节（大家把线下业务流程、管理制度搬到线上了），但是没有然后了？到了要考核目标达成情况，要找出影响目标实现的影响因素，又回到线下进行一堆讨论、分析、拍脑袋。
这说明这套2B产品的设计并不是以实现企业的经营目标为导向，而只是不断地在满足各部门/用户各自理解的分解任务是什么？然后拼命堆砌任务对应的系统功能。
但诸多无效的任务，并不能拼凑出企业的经营目标，所以最终系统的一堆功能也提供不了评价指标，更是实现不了绩效分配
注：我怕你把它误解为这是一套HRM的绩效管理系统，我这里说的绩效是指业务成功的衡量绩效。如果业务管理系统无法提供业务的绩效信息，那么HRM的绩效管理系统又哪来的数据进行人员绩效考核与分配？
02 一款好的2B产品应该具备策略设计的能力
疏老师在《以小博大，用好策略产品化突破B端业绩增长》中，讲到瑞幸咖啡如何通过策略产品化实现低成本爆发的例子，颇值得拿来分享。
上图对有些朋友，可能会觉得太复杂。我自己算是瑞幸的薅羊毛用户，所以我以自己的亲身经历讲讲，瑞幸如何通过微信的服务通知，不定时给我消息，不断营销我，让我乖乖下单的例子。
- 11月7号瑞幸给我发了条消息：0.8元购买4张4.8折券
- 见我没有买，11月30号送了我一张4.6折券
- 见我用了券，12月2号又向我推销0.9元购买4张4.6折券
- 等我买了券，又不定时向我发放其他折扣券（但这些券的优惠明显是小于我用0.9元买的4.6折券，这样不会让我感觉买亏了）
如果我上面这一段的解读，就是这瑞幸背后对我的营销策略，我就问你：瑞幸策略可怕不可怕？
真有点把我吓尿了，我好想找个瑞幸的运营同学来聊聊看，我是不是被他们大数据了？
好的，铺垫差不多了，可以来讲讲豆芽君为什么认为一款好的2B产品应该具备策略设计的能力？
企业经营不是一成不变的，企业战略的核心是差异化，只有你和别人有所不同，你才可能活得更好。
基于企业经营的这个特点，大家要比的就是战略不同、策略不同、落地不同。
那么我们在设计一款2B产品时，如果它仅仅根据企业当下的现状进行设计，那么企业战略、策略一变，系统就得跟着来回调整。哪怕设计者有一定前瞻性，他也只能为比较肯定、可能出现的变化预留一些扩展，但依然没办法满足市场快速变化的需求。
我们接着看看瑞幸的3张图：
瑞幸通过用户注册的基本信息，平时的购买行为，对用户打上分类标签，并统计对应用户群的消费习惯，再根据用户的购买时间段、购买频率（推荐你去了解一个模型：RFM）来推送对应的优惠、新品信息等。这一套策略下来，一般咖啡消费者，恐怕是要招架不住。
这套方法论的系统化，就是我们说的策略产品化。
讲完瑞幸的案例，对2B产品也有同样的要求。比如CRM系统，大多会用到销售漏斗模型。
针对这个模型，在每一层都需要制定一定的实现策略。
以一家软件厂商为例，在发掘客户潜在商机这一层，采取的业务动作可能是：
- 销售经理通过自己的人脉资源了解到某些客户有采购软件的需求；
- 电销人员通过回访潜在客户访问企业官网留下的注册信息；
- 市场部门去参加行业会议，向潜在客户宣发公司产品信息；
从信息化的视角来看，可以实现策略化的有：
- 当潜在客户通过公司官网、公众号等渠道留下注册信息后，及时将信息进行分类，推送给相关电销人员做跟进；
- 生成市场部门每次参加行业会议的特定宣发二维码，潜在客户扫码后，后台就可以识别到客户来源，将这些高净值的潜在客户推送给销售经理做持续跟进。
好的，这个我们点到为止，仅谈谈2B产品的策略化是指什么？
03 一款好的2B产品应该简化设计，降低学习成本
邢老师在《以用户为中心的产品创新》中，分享了爱奇艺如何简化用户的操作路径，从搜索到看片只需两步操作。
这里我们不去讲具体的产品设计细节，只以这个做法为例，来说说一款好的2B产品为什么不再只是满足老板的管理需求，而应该同时也要考虑易用性？
我们回到信息化最终的目的是什么，来反向思考这个问题？
信息化的最终目的是走向数字化、数智化。而走向数字化的前提是用户愿意按时、按实使用2B产品。用户在使用产品时的体验，会直接影响他的情绪，进而会影响数据的及时性、完整性。最后如果连信息化都落地不好，还哪来的数字化？
豆芽君发现很多人是缺乏用户思维的，只考虑老板（买单人）、管理层（能为是否买单提供辅助决策），而不考虑实际使用系统的关键用户、一般用户。
从商务视角来看，这确实是最高效的做法；但从交付、运维的视角来看，这是很不负责任的做法。
这有点像火车站、汽车站附近的饭店，只为狠狠地坑陌生人一次。
一般我们认为用户能否做好一件事，关键看2方面：意愿和能力。
易用性在我眼里，属于为用户降低使用难度，进而降低用户做这件事时的能力要求。
这是产品能解决的实际问题。通过工具，尽量拉齐人与人之间的智商差距。
在易用性方面，有很多的做法，比如在产品交互上：
- 减少用户的操作步骤；
- 用户的每一步的操作，系统都做所反馈；
- 让用户知道现在在哪个环节，如何去到其他环节
- ……
在产品信息设计上：
- 使用用户熟悉的业务术语
- 对信息进行分组归类
- 抓住关键信息，考虑信息的显与藏
- ……
如果你有兴趣，可以继续搜索了解：尼尔森十大交互设计原则
产品的易用性，会让一个有意愿的用户，更愿意 使用好这款产品，进而让用户与系统合二为一，达到用户用心输入，系统输出精华。
产品人要记住，产品最终的使用者是谁？我们前期的价值链分析、价值评价、中高层调研等等，最终还要靠落地来创造价值。而落地是要回到基层，我们还是要回到这群实际在输入数据的用户身边，他们的使用情况，直接影响了前面的顶层设计。
豆芽君认为：你的心中有谁，你的产品骗不了人（看看微信和钉钉的消息是否已读就明白了）。
好了，今天豆芽君眼中一款好的2B产品应该满足哪些特点就分享到这。
你可以把是否具备价值导向、是否具备策略产品化、是否满足易用性，拿来对比下你现在手上在用或者市面上听到的一款2B产品。希望可以带给你一些分析、设计2B产品时的启发。
作者：豆芽悟，公众号：豆芽悟