编辑导语：中台战略对于中台产品经理的重要性不言而喻，本篇文章作者分析了中台战略落地失败的两大典型方法，一起来学习一下，希望对你有帮助。
中台战略在时下可以算作企业信息化建设2.0阶段最具代表性的新型战略，但是由于市面上公开资料的稀缺导致很多中台的负责人对中台战略并没有深入的了解。
因此在行业中产出了很多失败的案例。
这里我就来为大家总结两种我在中台咨询中见过的中台战略落地失败原因。
一、原因1：中台产品负责人没有预判能力
中台建设并不是一锤子买卖。
因此我们在进行中台建设前必须要进行大量前期的建设调研，为了凸显调研阶段的重要性，我将中台MSS模型中的第一阶段专门总结为Market市场宏观认知阶段。
而在这个阶段中，我们要做的就是了解企业的战略，知道企业当前的发展重心是什么，以及即将进军的下一个发展中心是什么？
例如我多次在公开演讲中讲到的电商平台案例，现阶段企业为了追求融资，会一味的追求做大规模，做大GMV。
因此现阶段企业的重心是用户线与交易线，一个给我们带来用户量，一个为我们带来交易。
但是这样无休止的追求规模而不注重盈利，对于企业来说是不健康的，企业未来肯定会转向追求毛利的健康发展道路上。
那么这个时候企业的发展中心就会从盲目的追求市场规模而启用的营销拉新类功能，转向了低成本撬动高毛利的功能。
企业的业务重心发生了变化，对中台建设的要求也会发生同样的变化。
因此这里要求中台产品负责人具有预判能力，其重要意义就是在于中台建设是一个漫长的过程。
在这漫长过程中我们经常会遇见中台建设完了之后，企业的重心又发生了变化，那么当时所抽象或者说所优先抽象了这些功能，并不是此时企业各事业线所需要的。
此时中台的对接将又被搁置了，我们又需要去重新去进行对应的功能的抽象，这个时候就会导致我们中台迟迟无法上线。
所以我们就需要在立项之初去预判出未来企业的发展方向，可能是那个地方我们优先去做对应的功能。
并且在中台建设过程中，实时跟踪企业发展动向，补足中台能力，这样的情况下才能让我们的中台顺利的去接入到企业的各个系统之间。
二、原因2：中台战略导入出现偏差
企业要想启用一个战略，第一步要做的首先是将该战略进行导入企业。
所谓战略导入就是指公司的一把手管理团队，需要对该战略将要为企业带来的收益定性方向，并定下收益目标。
例如年度增长战略目标是在平台的GMV这一指标带来增长。
而中台能否成功就在于企业的一把手管理团队在进行中台战略导入时，是否能正确的定义收益方向与收益目标？
而此时就需要中台产品负责人再进行用户访谈阶段，正确的向企业的一把手管理团队输出中台战略的收益解读。
这是中台战略成功的关键，但是很多中台产品负责人却都忽略了这一步骤。
在用户访谈阶段，我为大家清晰的划分为了三个层级的访谈路径。
从图中可以看到，我制定的访谈路径也就是根据公司层级自上而下安排访谈，并且为不同层级的访谈都制定了对应的目标。
- 执行层：了解具体业务运作模式；
- 业务线：确定中台化需求大纲；
- 高管层：确定并对齐中台建设目标。
而这里对高管层的访谈本质上来说就是进行中台收益的正确解读，让管理层理解中台战略只是个降本的途径而无法带来创收。
就像我曾经参与过的一家企业咨询案例，在中台建设之初，这家企业的一把手就已经为这个中台定下来要在明年通过中台去创收2,000万交易额的目标。
那么此时你不管怎么建设中台到最后都是错误的，因为中台战略的失败从一开始导入阶段就注定了。
三、最后
在我参与了这么多中台咨询案例后，我有一个最深刻的感受：中台战略的落地不仅仅是一个传统的 it系统建设，而是企业内部管理的二次重塑。
中台只是一个药引子。
如果不能扫除在企业管理改革上的障碍，那么再厉害的系统也无法救企业的命！
#专栏作家#
三爷，微信公众号：三爷茶馆，人人都是产品经理专栏作家，2019年年度作者。《中台产品经理宝典》作者，原万达高级产品、MBA特约讲师、独立创业者，现叮咚买菜B端产品线负责人，拥有多款集团项目从零到一经验并带领实现商业化布局。
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