编辑导语：在项目经理的工作中，做好沟通工作是必不可少的。然而可能因为职场压力、理解偏差等多种因素，项目经理在推进业务中可能存在着不同程度上的“暴力沟通”？这些暴力沟通具体体现在哪些方面？本篇文章里，作者结合自身作为项目经理的经验，对职场中存在的暴力沟通做了总结，一起来看一下。
写这篇文章的初衷在于一次全面反馈，一次4D团队调查，以及自己在负责百人项目团队过程中面临的各种问题，并结合着点燃团队之火、非暴力沟通以及项目管理中的领导力三本书的学习。
在读到暴力沟通的四种来源时，回顾这一年多以来，原来自己在项目管理过程中，也有不同程度的暴力沟通。尽管出发点是好的，或者说最终的项目阶段性成果也不差，但复盘总结时，会发现很多时候并不需要如此，换一种方式可能会更好，换一种沟通方式可能会让团队成员感觉更舒适一些。
全文分为上下篇六部分内容，本篇将对前三部分：项目的核心部分之一是沟通、项目沟通中的四种异化方式、项目沟通中的感知效应进行详细阐述。
一、项目的核心部分之一是沟通
项目的核心部分之一是沟通，作为项目经理，在一个项目团队中，是沟通的桥梁，也是项目信息汇聚的一个枢纽。所以说，项目经理一天有近80%的时间是在沟通，一点都不为过，因为项目经理不是在沟通中，就是在打字沟通中或是在去沟通的路上。
在项目日常的沟通中，可以分为语言类沟通和非语言类的沟通。
语言类的沟通也即我们日常的企业微信文字沟通和说话。非语言类的沟通，包括有声沟通和无声沟通。其中有声指的说话时的语音语调；无声沟通指的是身体的语言、面部表情、肢体动作等。
沟通离不开语言，离不开谈话。对于语言来说，它既是一门美妙的艺术，但也可能是一颗危机四伏的种子。因为很有可能上一秒还谈笑风生，下一秒可能因为某一句话，或者某种语音语调或者是肢体语言，成为一个“施暴者”，惹得众怒，导致一些不必要的误解、误会甚至冲突。
在很多时候，我们并不认为自己的谈话方式是“暴力”的，但确实引发了自己和他人的痛苦。言语上的指责、嘲讽、否定、说教以及任意打断、拒不回应、随意出口的评价和结论给我们带来的情感和精神上的创伤，甚至比肉体的伤害更加令人痛苦。这些无心或有意的语言暴力让人与人变得冷漠、隔膜、敌视。
也许我们都会认为，我们是遵纪守法的公民，是文明的社会人，暴力只是那些烧烧抢掠有关，似乎从未想过，语言也会成为暴力。
我们都是生活中的独立符号，我们热爱生命，乐于互助，心中充满爱。但事实上，在项目工作中，我们还是会发现某些语言和表达方式的负面影响，并由此忽略他人感受和需要，带给他人不爽、不快、不悦。
作为项目经理，坚持原则，坚守流程和规则固然是重要的，也是需要的，但更不能忽视这些事情背后的人。大项目委员会（MPA）的总监提姆·班菲德尔说过：是人在交付项目，而非流程。流程虽然很重要，但最终事仍然要靠人来完成。
所以，在日常工作中，你是否遇到过类似的情况？
在谈论某件事的时候，无论你怎么努力跟对方做解释，对方就是觉得你充满敌意，就是不愿意听你说话。
在安排任务的时候，无论你的计划制定得多么的合理，对方可能内心并不会那么地配合你。
新接手的项目，可能也是因为太想做好，用力过猛，无论呈现的项目成果有多好，团队的整体满意度都可能不会很高。
还有上级不分青红皂白地指责你，让你心里的认可度大大降低，更是影响好几天的工作情绪。
也有遗憾的是，当彼此建立信任的时候，我们很多人都会犯初级的错误，我们对团队中的成员了解得并不够，我们往往过度关注自身的处境和自己想要说什么、想要做什么。我们总是不能换位思考，并且不能根据接受者风格调整我们传递的信息。我们往往说得多而倾听不足，从而忽略团队成员的感受。
二、项目沟通中的四种异化方式
Prince2里面介绍项目的五大特点时，其中有一个很重要的特点，即跨职能性。
跨职能性是指项目是多个部门之间协同的一项工作。这是从人的角度来分析的。
以游戏项目为例，会涉及到策划、开发、美术、测试，包括还有第三方的一些合作团队。跨职能性的临时性组织都是由人组成的，要想让人协作起来，具有相当大的困难，尤其是当团队规模达到100+，因为每个人的利益和出发点都不一样。
也正因为如此，项目中的每个决策，每个决定，并不能让所有人都满意。这样一来，做决策过程中受的误解和委屈，甚至要承担的额外压力只有自己知道。
当出现这种压力的时候，往往会让自己某个时刻变得很强势，甚至出现脾气暴躁的情况，导致情绪不好，以至于说话也可能不太会注意方式方法，忽略团队成员的感受，不知不觉地陷入了某种暴力。
那么在日常的工作中，暴力沟通会有哪些来源呢？非暴力沟通一书中介绍了四种异化沟通方式，也称之为暴力沟通的四种来源。一旦有陷入其中某种方式，都会给大家带来不好的感受。我们可以通过了解这4种暴力来源，感受一下是不是有过似曾熟悉的感觉。
1. 道德评判
暴力沟通来源之一——道德评判。是指用道德标准来评判人，如果一个人的行为不符合我们的价值观，那他就被看作是不道德的或邪恶的。
简单来说就是用自己的道德标准来衡量别人，或者说给别人贴标签。
看过陈凯歌导演的一部电影《搜索》，想必对其中的一个桥段并不陌生：都市白领叶蓝秋在一个如常的早上，因为没有在公车上为一位老大爷让座。恰巧公交车上正好有一位实习记者把整个过程用手机拍了下来，并上传到网上，从而引发了网民群情激愤的对叶蓝秋铺天盖地的攻击谩骂，最终导致叶蓝秋承受不住巨大的舆论压力跳楼自杀身亡。这就是典型的道德评判。
在工作中，当然可能不会有这么大的影响，但一旦有这样的一种贴标签的道德评判，也是会带来很大影响的。
比如在和同事谈论某个实现方案时，彼此都说服不了谁，会不会有可能说对方“你怎么就这么固执”；比如在核对某位成员的工作时，工作完成的可能不是太好，说出的“你怎么这么粗心大意”；比如管理者对下属沟通对齐交代的工作时，说出的“这件事交代你做了这么久还没有做好，你效率怎么这么低”，诸如此类还有很多很多。
其实，很多时候可能是不经意间说出来的，说话者可能更想表达是他的价值判断。
何谓价值判断，是一种主观性的判断，是人们将自己的价值观或判断准则依附在相应的客观事物上而形成的判断。但用心体会的时候，会发现，都是在批评他人、指责他人、评论他人、甚至当出现冲突的时候，言语不和而辱骂他人。这样一来，就将冲突归咎于对方，从而忽视了他人的需要，而这恰恰是暴力的根源。
2. 进行比较
暴力沟通的第二个来源是进行比较，进行比较也是一种评判。
生活中很常见，“你看隔壁老王，每个月工资那么高”“你看邻居家小张，每次都考高分”“你看我闺蜜的男朋友，经常给她买很多礼物”诸如此类。
其实拿自己和他人比较，是很容易在比较中迷失自我的。那么在工作中呢，也有类似的场景。
比如很常见的：“领导说，这个项目做的太差了，有空多和人家小明学学”“你这个方案问题比较大，小明的方案考虑的更周到”。尤其是领导在指导下属工作时，具体说事就具体说事，大可不用扯到他人身上，没有人希望自己总是被拿来比较，这样会给自己最直观的反馈就是你更认可他人，而对自己的信任度不够，更有会理解为你在贬低自己。
一旦有比较，你心里是不是会很生气，很容易心里不好受，甚至情绪低落，引发不必要的冲突。
3. 回避责任
暴力沟通的第三个来源是回避责任。
我们应该都知道，自己才是责任的最后承担者。我们每个人也都对自己的思想、情感和行动负有责任。
但事实上，在工作中，我们常常会听到或者非常熟悉的是“这不是我的问题”“这关我什么事”。当我们在回避责任，寻找借口的时候就是一种暴力沟通。因为在回避责任时，就等于把问题推给了别人，这就会使沟通和谈话的对方非常反感，沟通就很难比较好地进行下去。
我们似乎都有过类似的经历，当领导过问某件事情时，第一反应都是解释，找借口，不得不这样，以此淡化个人的责任，以免背锅。
这样一来，个人情况、其他人的行为、上级的命令、同事的权责、规章制度、项目的压力、冲动等都会成为我们回避责任的理由。反之，如能正确视之，勇于承担责任，用负责任的语言代替回避责任的语言，意识到我们是自己的主人，可能会收获另外一番天地。
4. 强人所难
我们对别人的要求往往暗含着威胁：如果不配合，他们就会受到惩罚。强人所难是暴力沟通的第四个来源。
这在我们生活中屡见不鲜，尤其以父母居多，作为父亲的我，也不例外，当小孩子不听话的时候，总是会习惯性地威胁她，“你要是不听话，就怎么怎么样”“你要是不好好吃饭我就不理你了”诸如此类。
威胁，惩罚都是不好的教育方式。当我开始读非暴力沟通这本书时，我和我女儿沟通时，已经开始逐步控制此类威胁式的言语了。
那在工作中，强人所难也时常发生，通常是强者常用的手段。我们常常陷入的是对别人提出要求，要求别人怎么怎么样。比如上级对下级，老员工对新员工。“你要这样，不这样就会怎样”“你不配合我工作，我就去找你领导”“你的工作要是没有按计划完成，我就同步反馈给领导”。
也有一些拿领导来压的场景，比如“这是领导提的需求，你尽快做，要不就会怎么样”，比如“领导要求每天晨会必须到，要不然就会收到惩罚”。
还有就是管理层要求员工一定要加班完成工作量，晚上必须要加班到几点才能下班，否则扣除奖金，等等。
我们会发现，当强人所难式的进行沟通时，我们使用的语言倾向于评判、比较、命令和指责，这样势必会造成人与人心里的隔阂，给沟通带来障碍，甚至引发冲突。因为评判、比较、命令和指责，是忽略了倾听彼此的感受和需要。
三、项目沟通中的感知效应
所谓两月一句三春暖，恶语伤人六月寒，指责嘲讽，否定说教，扒皮攻击，谩骂，随意评价、贴标签，任意打断语言，都是沟通中暴力的来源，给对方或彼此带来不好的感受。
那为什么暴力沟通会带来彼此不好的感受呢？这里面有一个很重要的概念，叫做感知。
百度百科里面是这么介绍感知的：感知即意识对内外界信息的觉察、感觉、注意、知觉的一系列过程。感知可分为感觉过程和知觉过程。
感觉过程中被感觉的信息包括有机体内部的生理状态，心理活动，也包含外部环境的存在以及存在关系信息。感觉不仅接受信息，也受到心理作用影响。知觉过程中对感觉信息进行有组织的处理，对事物存在形式进行理解认识。
在了解感知的概念之后，我们也有必要了解一下人类的三重大脑（在《认知觉醒》一书中有详细的介绍）。三重大脑分别是指：本能脑、情绪脑和理智脑。
（图片来源：认知觉醒）
人类在漫长的进化过程中，先后进化出本能脑，情绪脑和理智脑。因为进化的时间不一，理智脑虽然很高级，但力量和计算速度，相比较本能脑和情绪脑就显得很弱小。
这三重大脑发育成熟的时间也不同，且本能脑和情绪脑对大脑的掌控力更强。从进化的过程中来看，本能脑和情绪脑虽然看起来很低级，但他们掌管着人的潜意识和生理系统，并且时刻掌控着我们的视觉、听觉、触觉，甚至调控着呼吸、心跳和血压。
（图片来源：认知觉醒）
不仅如此，在《认知觉醒》一书中还有介绍到，本能脑和情绪脑运算速度极快，至少可达11000000次/秒，而理智脑的最快运行速度仅为40次/秒。
所以，综合来看，理智脑对大脑的控制能力很弱，因此，我们在工作和生活中，大部分做决策往往源于本能和情绪，而非理智。
举个最简单的例子，当我们感知到某种香气的时候，我们会本能地说出“好香啊”，这种感知效应，并不需要大脑进行理性的分析，而是下意识的觉得是香气就说出的。
当我们和对方进行沟通时，从沟通模式上来看，是经典的发送者和接收者的模式，是一个编码和解码信息的过程。
但事实上，由于每个人的成长经历、环境都不一样，我们在沟通的过程中，并不是简单的编解码信息的过程，更多是对各种符号、信息的表达和感知的过程，且这个表达和感知的过程是会受三重大脑发展的环境不同而有很大的差异。
比如沟通时，对方说话声音很大，说话很重，我们本能的感知和反应是对方带有很强的情绪，在生气，这个时候理性脑还来不及做理性的分析和判断，就有可能会感知到某种情绪，觉得对方是在评论，在批判，出于对自身本能的保护，也会进行同样的回击，进而导致冲突的发生。
在日常项目的沟通中，有两种比较常见的沟通模式，这些沟通模式都会有一个表达的过程和感知的过程，值得（项目）管理者的重视。一是单向沟通。顾名思义，就时单方面的表达，不能确定沟通是否成功，不能确定对方是否真正感知到表达者的意思。如下图所示：
（图片来源：点燃团队之火）
作为管理者，在实际工作中，可能会有意无意地进行单向沟通，以至于陷入暴力沟通。
比如在安排或分配工作上，单方面地向团队成员发出通知，或者一件事刚说完就切换到下一件事。这时候，接收者并没有真正感知到你所想要表达的真实想法或者工作要求。
这样其实是很容易给对方造成压力的。因为对于管理者来说，是存在某种假设的，即假设团队成员与管理层的理解是一致的。
那对于项目经理，在日常的项目推进过程中，你以为是双向沟通，实际也有可能陷入单向沟通模式。比如在传递项目目标时，在讲述WBS时，并没有一个确定的过程，讲完就落地执行了。同样也是基于某种假设，假设团队成员有相同的理解和感知。
二是双向沟通。这是在日常工作中非常常见的沟通过程。说话者和倾听者都会有一个表达和感知的过程。由于沟通的漏斗原理，对方并不能解码说话者的完整信息，那么在倾听者对接收到的信息再次表达时，说话者的感知也会随之有变化。
（图片来源：点燃团队之火）
打过羽毛球的人不知道是否有注意到过，一个新球打出去，对方接到时，球拖被球拍击中后是会有变化的，几个回合下来，球托会有比较大的变形，直到球的飞行速度，方向有变化，我们就会重新换球。
那其实语言沟通也类似，来回几个回合的表达，感知、感知、表达，都会出现不同的变形。当感知到的信息和我们对于观察的解读或评估相反时，则很容易陷入暴力沟通，导致冲突的发生。
作者：zhouxu，IEG研发项目经理