编辑导语：作为一名产品经理，工作到一定程度，所接收的信息不同，就会遇到一定的瓶颈期。面对瓶颈期，你是否无所适从，不知道如何是好？作者从工作中的明暗线，为你支招，我们一起来看看吧。
最近一段时间，比较密集的接触了一些集团里几个创新孵化线的产品，与几位产品Owner交流思路，同时也对勾起了自己对于过往亲自经历和旁观的一些创业、公司内部孵化创新产品的复盘思考。
在复盘过程中我发现了一个比较有共性并且在交流中也被高频提起的词汇「明线」和「暗线」。
一、明线与暗线
「明线」顾名思义，就是摆在明面上用作立项、制定目标来使用，往往和公司当下最急切的需求、公司近半年or一年的核心战略强相关。
从项目维度上来说，「明线」的落地一般会被相对较为轻易和迅速的拆解为目标、路径、资源，最终产生的价值收益是几个相对单一维度的衡量指标。
通过「明线」来立项上线后的项目，都需要给到预期的价值收益，暂且称之为「明线价值」。「明线价值」是相对比较容易思考和接触到的，时时被提起、与公司部门的KPI或是OKR强绑定。
写到这里，相信有一些项目经历的同学们会发现，大部分项目基本都会通过「明线」来落地。
然而，一般来说，大公司的孵化创新项目中有部分项目会存在明、暗两条线。
「暗线」指的是Owner在立项的背后鲜为人知的规划，在日常的沟通中很少被提起、也很难在KPIOKR中体现、短期也不会对项目的明线价值有瓶颈性质的影响。
为何称之为暗线？因为如果公开，可能会有负面影响：暗线往往是长期的，很难拿到短期的落地价值；然而无论是企业、组织还是个人都很难对抗延迟满足、很难对抗因创新探索而短期0产出的不安全感、很难真真正意义上开始做那些重要不紧急的事。
从项目维度上来说，「暗线价值」是内在价值、超前价值；明确「暗线价值」需要判断力，其本质是认知能力，Owner必须拥有在核心点位上覆盖全业务的认知体系，才能做出相对正确的长周期判断和决策。
「暗线价值」的组成一般是相对不明显的「明线价值」加入较长时间维度的思考。
暗线价值=（明线价值1+明线价值2+…）x 时间。
一般来说，对于当下时刻、当下市场、当下业务很可能是重要但不紧急，但对于未来一段时间（三五年）刻度上可能会变得相对紧急。
在Owner的意识中，明线的意义是保持业务正常、加速运转，从而支撑暗线的发展，通过不断完善对业务各方面的认知体系做长周期的判断决策，从而拿到代际化的暗线价值。
比如上周与一位行业大牛交流，他的项目明线价值很明显就是在K12互联网班课类型业务中，通过识别知识掌握程度较低的学生，对其进行相对个性化的学习内容+学习服务补足，课次维度的拉升学习效果到及格，以求能够对「降低课后退」「提升续报留存」产生贡献。
如果以这位老师的学术背景、行业视野、授课经验、理论支撑、职业影响力、科研背景来看，项目如果只有这部分价值真的就大材小用了。
然而随着交流的深入，当我了解到一个以十年为周期的、芯片级别的、几乎能够改变全教育行业的暗线逐渐浮出水面时，我才发现刚刚我们聊到的这条明线真真儿的只是冰山一角中的一粒小冰渣儿。
二、工作中的明线与暗线
「明线」与「暗线」不只是会体现在项目中，也在工作事项中很常见。
结合之前与几位伙伴1 on 1过程中发现无论做哪个细分产品方向的伙伴、还是处于不同成长阶段的伙伴都会遇到一个比较无奈的问题，就是经常时不时的就要处理一些「重复性工作」。
更有甚者这种「重复性工作」基本占用了伙伴70%-80%的精力，大家对这件事很苦恼，一方面觉得枯燥无味没成长，一方面又要保证按时高质量的结果交付。
在这里其实大家就可以思考一下这项工作是否有其「暗线价值」？
举个例子，我有位朋友在一段时间内需要连续做几场大概50-300人不等规模的主题分享，实际上我也会被邀请去听其中的一场分享。
在他的分享内容准备的差不多的时候，我就被拉去听他试讲了几遍，提了一些从不同接受程度观众视角的一些体感问题，帮助他优化内容。
面对一个你已经听了至少3遍的分享，如果让你再听一遍，你怎么做？是不是和「如何应对重复性工作？」相当类似？
当我第一次听的时候，我在学习、在吸收、在针对他的内容观点做拆解。
当我第二三次听得时候，我在同理心不同程度和诉求的听众，试图给一些体感上的反馈和建议。
当我最后一次在正式场合听得时候，由于内容和结构已经非常了解，我会更加关注他的演讲技巧和临场发挥。我发现了他对语气的调配、对留白的时机、对互动的反应、对内容的灵活组织、由现场反馈而加入的背景扩展等等。
这些都不是排练时能够被发现的，也不是每场分享的情况都趋同的，至于内容和结构在最后一场分享中，已经被我抛之脑后。这，就是暗线。
再比如，我很有幸能够经历在不同行业、组织、文化、产品类型下的0-1项目，然而当我再一次驾驭一个新的0-1时，我也会思考除了把产品做好以外，这么多0-1的经验到底是否有暗线价值能够被我挖掘呢？
答案肯定是有的。虽然不同的0-1项目变量很多且一定不同，但仍然有方法论可言，只是你是否有提炼方法论的意识和愿力。
一次次主动或被动的复盘、一次次目标的达成或失败、一次次看似的不可抗力使得路径偏移又扶正、一次次极度自信与极度自卑之间的反复切换。
这些都汇聚成一条一条的方法论，逐渐形成所谓的框架认知。
认知提升必经循环是「输入->反思->输出->实践->输入->反思->……
那么在新的0-1到来之时，通过多次实践而得出的方法论是否可以在其他伙伴身上得到验证？每一位伙伴都可以依循这套框架来复制-1的成功经历？
如果不可以，那问题出在哪？方法论需要怎样的迭代？
如果可以，那放在更多伙伴0-1的机会上再次沉淀和迭代。这，就是暗线。
三、管理中的明线与暗线
聊完项目说完工作，最后来唠唠管理。
在管理上，暗线也是尤为重要的。
正巧上周看到一份周报里写到准备将自己团队打造成一个「学习型组织」，这件事是我曾经做过的事，曾经成功也失败过的事，也是一直持续想要做的事。
那么，是不是有个定期分享机制就好了？每周或者双周，大家拉在一起，分享一下反思、见闻、趣事、读书笔记啥的每人轮流排个课表，谁也跑不了，这就算是「学习型组织」了吗？
答案是否定的，这样只会让组织者尴尬、参与者头疼。
很久之前我关注了一位产品经理-纯银，他曾经在他的团队里推行这样一个机制：每周会组织一个10人制的专业内容分享活动，连续为期三个月，纯银自己都会准备几次重量级的深度思考分享，想听分享内容的同学必须报名入会，并且准备分享内容。
然而这种用高势能来反哺牵引学习型组织的项目，最终也宣告了失败。
其实在我看来，打造学习型组织也需要分为明线和暗线。
定期分享机制是明线，是必须要落地的，是能够体现短期价值的，但有一个前提：这个组织里当下能够有相对持续愿力分享的人占一半以上。
很多伙伴都忽略了这个前提，这种分享愿力从不源于机制的规约，物质、绩效上奖惩的牵引，更多是基于这个人自身的认知达到了，并且有总结和分享习惯的影子出现，如果想打造学习型组织，那么上面这两点需要你持续的关注和激发。
分享机制是打造学习型组织的明线。那，暗线是什么？
暗线有两条，一条是日常工作中捕捉我刚说到的这类伙伴、培养和巩固这种特质在伙伴工作中的闪光点，根据每个人的认知程度，日积月累的激发他自己的反思和认知升级，从心底认为这件事是重要的并愿意往前走一小步，逐步形成自我能够感知到的正反馈。
比如说：每周写个反思、形成复盘的习惯、主动就更多的输入进行思考和交流等等。
另一条暗线是分享行为。其实分享这件事，最受益的是分享者本人，然而在组织中，这种主动分享形式会有一定程度上的牵引作用，也是某种意义上对认知的激发和唤醒，所以说，分享内容并不重要，只要有伙伴在持续做「分享」这个动作就够了；
四、总结
在创新项目中，如果你能够拥有「暗线」思维，加之长周期的判断决策能力，是有机会给你带来新的认知以及可能存在的代际化优势。
在日常工作中，如果你能够拥有「暗线」思维，你会主动找到兴趣、逐步学会为自己提炼出更多价值，从而帮助更多伙伴来提炼价值，实现工作技能的跃迁。
在团队管理上，如果你能够拥有「暗线」思维，这会帮助你更加了解人性、了解动力、了解管理，从而把自己和团队的价值发挥的更大。
人成长标志之一就是真正愿意且真正有能力开始做重要的事情。
重要的事情在生活中的占比逐渐增加这意味着：你能够意识到 那些事情是更重要的，同时，你有足够的心力来支撑你的延迟满足。
在生活中，如果你能够为更多重要而不紧急的事情找到「暗线价值」，帮助你更自洽的顺利的去做更重要的事，相信你将会得到完全不一样的收获。
作者：Mr.cat，微信公众号：猫爷漫谈