入行不久的产品经理,可能会存在产品思维认知有偏差的问题,而且很容易被忽略。如何避免这些潜在的认知偏差呢?本文作者从观察者视角,复盘了产品道路上的一些常见误区,希望能给你带来一些启发。

不可能完成的任务,往往就是压力测试。

我们团队有两个刚入行不久的产品同学,产品经验不到两年,在产品流程和设计规范上有很大的进步空间,好在学习意识和学习能力都很突出,所谓基础条件扎实,只需因材施教便可脱胎换骨。

即便如此,在日常工作中仍然暴露出不少问题,为了针对性的提升他们产品能力,我特意将发现的问题列成清单并进行了简单的总结分析,结果发现问题大体可分为两类:

  1. 产品基础工作的不到位,比如,不懂得原型设计或需求说明文档的规范;
  2. 产品思维认知有偏差,有很多浅显的认知缺乏经验、甚至存在误区。

在我看来,第一类问题不足为虑,只需时间积累便能补齐短板,反而是第二种不利影响更大,并且很容易被忽略。

这两天发生了几个产品小案例,背后的问题皆因认知偏差所致,我觉得这些典型的认知问题就像是隐性的陷阱,对于经验不多的产品同学来说,就像是打MOBA,开局全是迷雾,每走一步都像是探草丛。

如何有效避免潜伏的陷阱呢?让我们重新调至观察者视角,复盘产品道路上的一些常见误区,也希望本文能带你给一些参考。

01 边界不清,精力错配

上周我又辅导了一个产品同学,他向我咨询关于职场择业的问题。

其中他提到想换工作的原因,主要是因为现在做的产品工作太少,精力过多在杂事上,比如说,经常和业务同学一起出差去洽谈项目。

由此,我首先想到内涵式发展与外延式发展:

简单理解,内涵式发展其实就是纵向深入,在专业细分上更透彻一些,类似于“1字型人才”;外延式发展则强调横向广度,旨在积累通用知识,强调广度,类似于“一字型人才”

显然,这两点对产品经理来说需要有效平衡,如何妥善处理呢?

根据镜同学的经验,在精力分配上,首先,一定要保证产品能力扎实过关,而后在产品专业扎实的基础上,提升拓展能力

很多刚一两年的产品经理,基础能力还不扎实,就想要学习通用能力,甚至学习团队管理,这并不是正确的选择,而是掉入了陷阱,是典型的精力错配。

因此,我们一定要明白职责边界,学会工作分配,一定要把精力首先用在夯实专业能力上。

02 红灯思维,封闭心态

关于红灯思维,镜同学其实分享过好几次,但是我发现仍然有不少产品同学红灯思维很严重,不妨再强调一下,因为这对产品经理的发展极为不利,产品成长需要的是开发和包容,这点极为重要。什么是红灯思维呢?红灯思维其实是一种惯性的认知误区,是指本能的否定外来事务,不允许不同声音的存在,不能接纳不同,只相信自己的判断。

当有人和自己的观点不一致时,红灯思维第一反应会认为,别人的一定是错的,只要和我想法不一样,就是有问题的。举个例子:

  • 你:好多人做短视频都挣了钱,我们做短视频也一定能挣钱;
  • 张三:我不这么认为,正是这么多人都做短视频了,赛道肯定拥挤,我们现在再去做肯定挣不到钱。

或者:

  • 你:好多人做短视频都能挣了钱,赛道十分拥挤,我们现在去做恐怕很难挣到钱了。
  • 张三:我不这么认为,别人能挣到钱,我们怎么就挣不到钱呢?

生活中,大家身边可能都会有几个这样的同学,无论你说什么,他总是本能地反对,没有任何深度思考和论证,完全无视你的前提条件,也不看你的论据,张口就是你说的不对,而且还能讲出一大堆反对的理由。

通过标新立异来彰显自己的与众不同,满足心理优越感,这就是典型的红灯思维,这绝非是“批判性思考”,这是典型的“红灯思维”,两者的区别在于是否对事物有足够了解。

也许,你在产品规划或者设计时,肯定也会遇到这样同学,对于陌生的产品工作,红灯思维主导,本能觉得不行(面试或工作时,怎么有效应对“一句话需求”?),甚至为了能挑出反对的理由,花大心思去论证不可行性,而从不去深度思考,科学的去论证可行性。

我在之前的文章中也分享过,这其实就很容易造成产品自嗨,在自己固有的有局限的认知下,自我陶醉,对于新的产品设计持否定的态度,把自己活成了封闭系统,自己关上了对外的接口,屏蔽了所有的反馈渠道,把自己关在了产品的小黑屋里,自我欣赏。

03 工作分工过于精细化、工具化

我们经常自嘲,大家都是工具人,这个当个玩笑讲讲可以,万万不敢让人工具化,否则竞争力将不复存在。

事实上,社会分工日益精细化,人也被迫工具化,就像一颗螺丝钉,越是如此,可替代性越是强,当一个人的价值输出与机器相当,或,不具备不可替代性,也就意味着,他失去了核心竞争力。

前不久,我们开发团队进行了“重大调整”,分离出来了“系统设计组”、“技术开发组”,之前产品需求评审通过后,直接由技术部开发,大家都是按照功能任务独立去系统设计、代码开发。

现在呢,需求评审后先由系统设计组进行系统设计,输出详细设计文档,之后“代码开发组”依据详细设计进行编码设计即可

从公司角度来看,分工更加流程化、精细化,也更有利于管理,但从个人发展角度来看,“代码开发小组”的成员发展天花板就被牢牢所限制,这就个人而言,实质上就是精细化陷阱。

这里多说一句,公司还尝试和我商量,将产品设计部也做管理优化:业务梳理和需求调研分析的只做分析设计,画原型的只画原型,写文档的只写文档,当然,被我断然拒绝。

镜同学想说的是,职业发展环境各异,但大家要警惕“精细化陷阱”,绝不可日益工具化

04 缺乏洞察力和深度思考

不知道你身边有没有这样的同学,领导刚提出一个问题,马上就张口回答,边答边想,往往只是浅显的理解,缺乏深度思考。

前段时间,公司为了某个项目制定了临时冲刺战略,还出台了一个执行方案,类似于执行两个月的“007”,当时就有好几个人表明了反对意见,表示不可接受、完成不了,还说违背劳动法等等。

其实,这也是缺乏深度思考和洞察力,很多时候,类似这样的不可完成任务往往就是压力测试,是不可能落地执行的,仅仅只是用来识人或者对背后的股东做一些交代而已。

镜同学讲这个案例并非洗白什么,也绝非“厚黑学”,而是从现实出发,在产品纷杂的工作中,大家要养成深度思考的能力,这是职场生存的法则

切记,不要把浅薄的思考当做行动指南!

05 缺乏复盘总结意识

在产品前行的道路上,犯错也不可怕,犯错反而是常态,毕竟,古人也说过:人非圣贤,孰能无过

但,若在同一个问题上反复犯错,就很容易被贴上不可靠的标签,如果你给人的是一种“接触不良”的感觉,就很难被重视,发展就会严重受限。

因此,我们一定要有复盘总结的意识。

我曾经在文章中分享过对自己的个人总结,也跟不少小伙伴分享过成长经验,总结起来就是十二字:规划思维、落地能力、复盘意识

一个项目结束后,要从个人产品工作角度去复盘成长经验和教训;一个需求设计完,要复盘总结专业能力不足之处;被批评或任务未高效完成,更有主动地去总结原因,分析问题所在。

可在现实中呢,却又有很多同学在产品的成长学习上,并没有个人复盘的意识,也没有养成总结分析的习惯,导致其产品的成长效率会很低,因为,经验和教训很难转化为其知识能力体系

比如,我们团队之前有个产品同学,每次做竞品分析我都会列出框架,几乎是“手把手教导”,可每次都需要重新来过,他从不总结分析,久而久之,我也就失去了耐心,只能认为他并不适合“产品经理”这个道路,因为缺乏复盘思维。

毫不夸张地说,复盘,是进步的催化剂。

说了这么多,产品道路上的坑远远不止这5个,但镜同学认为这5个认知误区对产品新人的成长阻碍很大,分享给大家一些避坑经验,希望能提高你的认知水平,好的思维才会有好的结果。

最后,真的希望本文能为你带来一些产品启发。

专栏作家

产品大峡谷,公众号:产品大峡谷,人人都是产品经理专栏作家。七年B端产品经理,供应链物流与金融领域,擅长需求设计、业务指导、商业观察等。